ERP 上線三個月，老闆該看的 8 個數字

「系統上線三個月了，到底有沒有效？」老闆在週會上問。專案負責人想了一下說：「很穩定，這三個月沒有當機過。」業務主管補一句：「大家還在習慣。」會計說：「月底還是要對很久。」三個人講的都是實話，但老闆聽完，還是不知道這筆錢有沒有花對。

我是熊董，台灣川輝科技創辦人。我帶團隊做系統七年，經手超過 252 個案子、32 個以上產業。系統上線之後，老闆最常問我的不是功能，而是這一句：「我要怎麼知道它有在發揮作用？」

先講結論：ERP 上線三個月，不要先看營收或省了幾個人，那些數字要更久才看得出來，而且雜訊太多。這時候該看的是三層、八個數字。第一層是「有沒有人用」：單據在系統裡開立的比例、實際使用人數占應使用人數的比例、事後補登的比例、公司裡還剩幾份影子 Excel。第二層是「有沒有變快、變準」：接單到出貨的處理時間、庫存帳料差異、月結關帳天數。第三層是「有沒有人顧」：問題回報後多久修好。第一層沒過，後面兩層的數字都不可信；第一層過了，第二層才是你這筆錢真正買到的東西。

為什麼不能直接看營收和人力？

我先站在老闆這邊。你花了幾十萬甚至上百萬，當然想知道回報。最直覺的指標就是營收有沒有長、人有沒有少。這個直覺沒有錯，最後的帳一定要算到錢。

但三個月就看營收，會有兩個問題。第一，營收受景氣、季節、業務、產品影響，系統只是其中一個因素，這一季營收好，你不知道是系統的功勞還是旺季到了。第二，人力的變化通常落後。系統讓某個職位的工作少了一半，你不會隔天就調整人力，多半是等到有人離職不補，或者把人轉去做別的事，這要半年以上才看得出來。

更重要的是第三個問題：三個月時，系統常常還沒有真的被用起來。表面上大家都登入了，實際上一半的單還在 Excel 裡跑。這時候去算營收，等於在一套還沒上線的系統上算投資報酬率。

所以順序要反過來：先確認有人用，再看有沒有變快，最後才算錢。

第一層：有沒有人用？先看這四個數字

數字一：單據在系統裡開立的比例

拿一個月的訂單、出貨單、採購單，比對「系統裡有的」和「實際發生的」。比例越接近全部越好。如果還有一大塊單據是先在紙上或 LINE 裡處理、月底再補進系統，那系統只是一個記帳本，不是一個做事的地方。

數字二：實際使用人數占應使用人數的比例

不是看帳號開了幾個，也不是看登入次數，而是看「該在系統裡做事的人，這個月有沒有在系統裡留下紀錄」。業務有沒有在系統裡開報價、倉管有沒有在系統裡做出入庫、採購有沒有在系統裡下單。

這個數字我很看重。川輝做過一家印刷廠，他們花超過百萬、買了兩套 ERP 都用不起來；第三套照他們自己的流程做，員工採用率從不到兩成到九成以上。前兩套的問題不是功能不夠，是沒人用。完整的過程寫在花超過百萬買兩套 ERP 沒人用。

數字三：事後補登的比例

同樣是在系統裡的單據，有些是當下開的，有些是下班前、週末、月底一次補的。補登比例高，代表現場覺得系統擋路，所以先做事再補資料。這種資料的時間點是錯的，報表看起來有數字，但數字的時間對不上實際發生的時間。

數字四：公司裡還剩幾份影子 Excel

去問各部門主管：「你們現在還有在維護哪些 Excel？」每一份還在更新的 Excel，都代表系統有某件事沒做到，或者大家不相信系統的數字。三個月時還剩幾份不奇怪，重點是這個數字要逐月減少。

如果這四個數字不好看，先不要急著加功能。員工為什麼還在用 Excel，原因通常不出幾種，我在為什麼買了系統，同事還是偷偷用 Excel？整理過，處理方式也不一樣。

第二層：有沒有變快、變準？再看這三個數字

第一層過了，才看第二層。這一層是你這筆錢真正買到的東西。

數字五：接單到出貨的處理時間

挑一條最核心的流程，量它從頭到尾花多久。以買賣業來說，通常是從客戶下單到貨出門；以製造業來說，可能是從接單到開出工單。不用量得很精準，抽一週的單看平均和最慢的幾張就夠了。

川輝做過的案子裡，甜點品牌的訂單處理時間少了 88%，烘焙坊每天抄單從 4 小時變成 30 分鐘。這類變化通常在三個月內就看得到，因為它直接反映重複輸入有沒有消失。

數字六：庫存帳料差異

抽盤幾個品項，看系統裡的數量和架上的數量差多少。上線前大家常說「系統的庫存不準」，上線後這個差異應該要縮小。如果反而變大，通常是出入庫沒有當下登錄，或者有些出貨繞過了系統。

數字七：月結關帳天數

每個月要花幾天才能關帳、拿到損益。系統上線後，對帳、彙總這些工作應該變少。如果月結天數沒有變短，代表會計還在用 Excel 重算一次系統的數字，問題通常在前面第一層。

第三層：有沒有人顧？最後看這一個數字

數字八：問題回報後多久修好

上線三個月，一定會有問題：某張報表跑不出來、某種退貨流程卡住、某個折扣算錯。把這三個月的問題回報列出來，看每一件從回報到解決花了多久、有沒有重複發生。

這個數字反映的是維護方有沒有在顧。以川輝的維護來說，重大問題通報後 24 小時內修補、高風險 72 小時內，這些是寫在維護約裡的。你手上的維護合約如果沒有寫回應時間，三個月是補寫的好時機，條款怎麼寫可以參考系統維護合約要寫什麼？簽約前逐條檢查的 12 項。

8 個數字怎麼量、看到什麼要擔心？

下面這張表可以直接拿去用。「怎麼量」那一欄都不需要工程師，主管抽查就做得到。

沒有上線前的數字怎麼辦？很常見。那就以第一個月當基準，比第三個月和第一個月。系統有沒有在變好，看的是方向，不是絕對值。

誰來量、多久量一次？

這八個數字不要交給廠商量，也不要只交給 IT。廠商量出來的數字，難免會挑好看的角度；IT 量得出登入次數，卻不知道現場哪些單沒進系統。比較好的做法是每個數字指定一位主管負責：業務主管管單據入系統率和處理時間，倉管主管管庫存差異，會計主管管月結天數，專案負責人管修復時間。

頻率不用高，一個月一次就夠，放在月會的前十分鐘，一個數字一行，跟上個月比。重點不是數字多漂亮，而是讓大家知道老闆在看。我看過很多公司，系統成效最大的轉折點不是加了什麼功能，而是老闆開始在會議上只看系統裡的數字、不再收任何人的 Excel。這個動作本身，就會讓第一層的四個數字開始變好。

數字不好看的時候，先處理哪一個？

這是這篇最重要的一段。八個數字裡如果有好幾個不好看，老闆的直覺是全部一起改，叫廠商加功能、叫主管盯人、叫會計加快。這樣做通常會讓情況更亂。

順序是這樣的：先處理第一層，再處理第二層。原因很簡單，第二層的數字都是從第一層的資料算出來的。單據沒有進系統，處理時間就量不準；出入庫沒有當下登錄，庫存差異就不可能變小；會計不相信系統的數字，月結就不會變快。

第一層裡面，我會先看「實際使用人數」和「影子 Excel」。這兩個數字告訴你，是誰、在哪一個環節沒有在用。找到那個環節，去現場看他實際怎麼做事，通常會發現兩種原因：系統的某個步驟比原本的做法麻煩，或者主管自己還在收 Excel。前者要調系統，後者要調管理。

上面這張圖可以幫你判斷自己在哪一格。最危險的是右下角：大家都在用，但流程沒有變快。這通常代表系統把原本的流程原封不動搬進電腦，每一個多餘的步驟都還在。這時候該做的不是教育訓練，而是回頭看流程。員工抗拒的處理方式，可以參考員工不用新系統怎麼辦？採用率救援實戰。

三個月之後，什麼時候開始算錢？

第一層穩了、第二層開始有變化，大概就是開始算錢的時候。這時候算的不是「系統幫我賺了多少」，而是三筆比較實在的帳：

• 省下的時間花到哪裡去了。 處理時間變短，省下來的人力有沒有被用在更有價值的事情上，例如追應收、跟客戶、做開發。如果省下的時間沒人安排，就只是變成閒置。
• 少掉的錯誤值多少錢。 出錯貨、算錯價、漏請款，每一次都有成本。把上線前後的錯誤次數比一比，乘上每次處理的成本，就是一筆具體的數字。
• 總花費攤下來是多少。 建置費加上每個月的維護費，攤在使用的年數上，再跟上面兩筆比。五年總成本怎麼算，可以看ERP 五年總成本怎麼算？建置費只是開始。

這三筆帳算出來，你才有立場決定下一階段要不要再投入、投入在哪裡。

舉一個假設的例子。假設一家 50 人的買賣公司，上線後業務助理每天少花兩個小時重複輸入訂單，一個月就是四十多個小時。這四十個小時如果被安排去追應收帳款、整理客戶回訪，就是看得見的價值；如果只是讓大家下午比較閒，那這筆效益在帳上就不存在。系統省下的時間，要靠管理把它變成錢。

常見問題

ERP 上線多久可以看出成效？

使用面的成效，三個月內就看得出來：單據有沒有進系統、大家有沒有在用、補登多不多。流程速度和準確度，通常在三到六個月逐步顯現。營收和人力的影響，則要半年以上，而且要跟景氣、季節等因素分開看。

ERP 導入成效要用什麼 KPI？

建議分三層：使用面看單據入系統率、實際使用人數、補登比例、影子 Excel 數量；效率面看核心流程處理時間、庫存差異、月結天數；維護面看問題修復時間。先確認使用面沒問題，效率面的數字才有意義。

上線前沒有留數據，還能比較嗎？

可以。以上線第一個月為基準，比較第三個月和第一個月的變化，看的是方向而不是絕對值。也可以回頭翻舊的 Excel、出貨紀錄或月結時間，大略估出上線前的水準。

ERP 上線後員工還在用 Excel，是系統不好嗎？

不一定。常見原因有三種：系統某個步驟比原本麻煩、主管還在收 Excel 報表、員工不相信系統的數字。先去現場看是哪一個環節、哪一種原因，再決定是調系統還是調管理，不要直接要求廠商加功能。

上線不是終點，三個月是第一次體檢

ERP 上線三個月，該問的不是「有沒有效」，而是「有沒有人用、有沒有變快、有沒有人顧」。這三個問題各有答案，你就知道錢花在哪裡、接下來該補哪裡。

如果你的系統正準備上線，或者已經上線卻說不出成效，可以看看ERP 導入怎麼做，了解我們怎麼把上線後的這三層一起排進導入計畫裡。