需求訪談怎麼做？90 分鐘找出系統真正要解決的問題

「我們要一套 ERP，要有進銷存、要有報表、要能用手機看。」這是需求訪談開場時，老闆最常講的一句話。廠商點頭、抄下來、回去報價。半年後系統上線，進銷存有了、報表有了、手機也能看了，可是倉庫還是在用自己的 Excel，業務還是在 LINE 上接單。每一個功能都做了，就是沒解決任何一件真正的麻煩。

我是熊董，川輝科技創辦人。創業七年，帶團隊做過 252 個以上的案子、32 個以上產業。我自己做過六個產業的老闆，也虧過錢，所以我很清楚老闆在訪談桌上想聽什麼、又常常漏講什麼。這七年下來，我最確定的一件事是：系統做錯，多半在第一次訪談就錯了。

需求訪談要找的不是「要什麼功能」，而是「哪件事現在正在漏錢、漏時間、漏客人」。90 分鐘就夠，前提是三件事：拍板的人和每天經手那張單的人都要在場；帶著真實的單據和那份最常用的 Excel；照四段走——先講代價、再拿一張真的單從頭走到尾、再挖例外、最後把不該做的劃掉。訪談結束時，要拿到一份書面的問題與功能清單，每一項都寫得出「不做會怎樣」；寫不出來的，先不做。

老闆最清楚要往哪走，但不一定最清楚現場怎麼走

先講句公道話：老闆主導需求，方向通常是對的。你知道公司要往哪裡長、哪裡在賠錢、哪個客戶最重要，這些是任何一個員工都看不到的全貌。

但系統要處理的是每天的動作，而每天的動作，老闆往往已經很久沒親手做過了。訂單是怎麼從 LINE 變成出貨單的？遇到客戶臨時改數量，業務先改哪裡？倉庫缺貨時，誰決定先出給哪個客戶？這些細節，老闆知道「大概是這樣」，但真正的規則、例外和偷吃步，都在第一線的人身上。

訪談只聽老闆一個人講，做出來的系統會符合老闆想像中的公司，而不是真正在運作的那家公司。這就是為什麼很多系統上線後，員工說「這不是我們的做法」，然後默默回去用 Excel。

我們做過一家印刷廠，之前花超過百萬、買了兩套 ERP 都用不起來。第三套是照他們自己的流程做的，員工採用率從不到兩成到九成以上，原本手算要 30 分鐘的報價也變成自動估價。差別不是功能多寡，而是系統長得像他們每天真正在做的事。完整的經過寫在花超過百萬買兩套 ERP 沒人用那篇。

訪談前：誰要在場、要帶什麼？

90 分鐘夠不夠，多半取決於訪談前的準備。最常見的浪費，是約了會議，結果在場的人講不出細節，要回去問，下週再約一次。

人不用多，三到五個就好，但要是對的人。特別是第二種，每天實際經手的人，不能用主管代替。主管知道規定，現場知道例外。

要帶的東西有三樣： 最近一個月的真實單據（訂單、出貨單、報價單，挑幾張有代表性的）、那份大家最常打開的 Excel、最近一次出錯的那張單。最後一樣最有價值，因為它直接告訴你流程在哪裡斷掉。

另外，訪談前幾天可以先請老闆用文字回答三個問題：這次最想解決的一件事是什麼、如果什麼都不改一年後會怎樣、這次願意投入多少時間和預算。不用寫得很正式，幾句話就好。這三題先想過，訪談開場就不會從「我們要一套 ERP」開始，而是從一個具體的問題開始，前十五分鐘會有效率得多。

90 分鐘怎麼排？四段加一個收尾

0–15 分：先講代價，不講功能

開場不要問「你們需要什麼功能」，而是問「現在哪件事最讓你頭痛」「上次出錯是什麼時候、花了多少錢或多少時間收拾」。答案會是具體的事：訂單漏接、報價算錯、月底對帳要三天、客戶問交期答不出來。

這一段的目的，是讓所有人對「這次要解決什麼」有同一個答案。功能是手段，代價才是目標。目標清楚了，後面每一個功能都可以拿回來對：這個功能，有沒有在解決剛剛講的那件事？

15–45 分：拿一張真的單，從頭走到尾

這是整場訪談最重要的三十分鐘。挑一張最近的真實訂單，請經手的人從客戶第一次聯絡開始講：誰接的、記在哪裡、下一步交給誰、交接時用什麼方式、在哪裡等了多久、哪一段又重新打了一次。

你會發現很多老闆不知道的事：同一筆資料被打了三次、某一段要等主管在 LINE 上回覆才能往下走、某個步驟其實是一位資深員工憑記憶在做。這些地方，就是系統最該介入的地方。流程怎麼畫得更完整，可以參考流程盤點怎麼做？一張紙畫出公司所有流程。

45–70 分：挖例外

正常流程大家都講得出來，真正讓系統失敗的是例外。這一段要一直追問：「什麼時候不是這樣走？」客戶要分批出貨怎麼辦？價格是特別談的怎麼記？貨到了品質有問題退回去，帳怎麼處理？

每個例外都要問兩件事：一個月發生幾次、上次是怎麼處理的。發生頻率決定它值不值得進系統，上次的處理方式決定系統該長什麼樣子。

70–85 分：劃掉不做的

這一段最常被跳過，卻最能省錢。我最常跟老闆講的一句話是「這個不要做」。十件想自動化的事，大概兩件值得寫系統、五件用現成工具就好、三件根本不該碰——一個月用兩次、每次規則都不一樣、做完沒人維護的，都屬於最後那三件。

把前面講到的需求一項一項過：這個不做會怎樣？如果答案是「多花五分鐘」「偶爾要人工處理一下」，那它就該先劃掉。為什麼要這麼做，我在為什麼我常勸客戶「這個不要做」裡講得更完整。

85–90 分：收斂

最後五分鐘只問一題：如果只能先解決一件事，是哪一件？這個答案就是第一階段的範圍。其他的排進後面，不是不做，是不要一次做。

五個最有用的訪談問題

議程排好之後，問題問得好不好，決定能挖到多深。下面五題是我在現場最常用的，每一題都在逼出具體的答案，而不是抽象的「希望更有效率」。

1. 「上一次這裡出錯，是什麼時候？損失多少？」 把抱怨變成可以衡量的代價。答不出來的問題，通常沒有想像中嚴重。
2. 「這件事如果明天不做了，誰會第一個發現？」 找出這個步驟真正的使用者，也順便找出根本沒人需要的步驟。
3. 「這份 Excel 是誰在更新？多久更新一次？」 每一份長期在用的 Excel，都代表一個系統沒照顧到的需求。
4. 「這個規則最近一年改過幾次？」 常常改的規則，系統要設計成可以自己調；從來不改的，寫死就好。
5. 「這件事現在是誰在判斷？他請假的時候怎麼辦？」 找出只長在某個人腦子裡的規則，這些最需要被寫進系統。

第五題特別重要。很多公司的關鍵規則只存在一兩位資深員工的記憶裡，他們一請假或離職，流程就停了。訪談時遇到這種情況，要請那位員工把判斷的依據一條一條講出來，例如「什麼樣的客戶可以先出貨後收款」「缺料時先給誰」。講得出條件的，就能寫進系統；講不出條件、每次都看感覺的，先記下來，不要急著自動化。

訪談結束，你手上應該要有什麼？

90 分鐘結束時，如果大家只帶走「感覺聊得很好」，那這場訪談就白做了。至少要有下面這些東西，而且是寫下來的：

• 二到三個這次要解決的問題，以及各自的代價
• 一條用真實單據走過的流程，標出在哪裡停、在哪裡重打
• 例外清單，每一項標上一個月大概發生幾次
• 不做清單，寫明為什麼不做
• 第一階段的範圍，只包含最痛的那件事
• 還沒有答案、要回去確認的問題，以及誰負責回覆

這份東西整理之後，就是功能清單的初稿。川輝的做法是先把範圍寫成書面功能清單，再報固定金額，不做「先簽再加價」。因為範圍寫清楚了，報價才有根據，雙方之後也有一份可以對照的東西。功能清單要怎麼寫到廠商報得出準確的價，可以看ERP 需求規格怎麼寫。

怎麼看出廠商的訪談做得好不好？

如果訪談是廠商主導的，你也可以反過來用這場訪談評估對方。下面幾個訊號值得注意。

好的訊號： 會要求看真實單據、會一直追問例外、會問「上次出錯是怎麼處理的」、會主動說某些需求建議先不做、結束時會把剛剛聽到的重點複述一次讓你確認。

要小心的訊號： 只拿著功能清單一項一項打勾、對每個需求都說「可以做」、沒有問任何關於錢和時間的問題、訪談結束沒有任何書面整理、或者還沒聽完流程就開始介紹自己的系統有什麼功能。

一個對每件事都說「可以」的廠商，不是比較厲害，而是還沒開始思考你的問題。願意當場說「這個不建議做」的，通常才是真的聽懂了。

常見問題

需求訪談一次 90 分鐘就夠嗎？

第一次訪談 90 分鐘，足夠找出最痛的問題和第一階段的範圍。但流程複雜、部門多的公司，通常需要針對個別流程再補幾場，每場聚焦一條流程。第一次的任務是收斂方向，不是一次把所有細節問完。

老闆一定要親自參加嗎？

開場的十五分鐘和最後收斂的五分鐘，老闆一定要在。中間走單據和挖例外的部分，可以交給現場主管，但最後劃掉不做的、決定優先順序，需要能拍板的人。老闆完全不在，範圍會一直被加大；老闆全程主導，現場的人又不敢講真話。

員工在老闆面前不敢講真話，怎麼辦？

可以把走單據的那一段拆開，先跟現場人員單獨談，再把整理好的流程拿到有老闆的場合確認。另一個做法是請大家帶出錯的單據來，用單據說話，比問「你覺得哪裡不好」更容易得到真實答案。

訪談完、開發中途需求又變了，怎麼辦？

需求一定會變，重點是變更有規則。新的需求先寫下來、評估影響的範圍和時程，再決定放進這一階段還是下一階段，而不是口頭說一聲就加。變更怎麼管理，我在開發中一直改需求怎麼辦裡有整理完整的做法。

先找到在漏的那件事，再談功能

需求訪談的重點，一句話講完：不要問「你要什麼功能」，要問「哪件事正在讓你損失」。對的人在場、帶著真實單據、照代價、流程、例外、不做的順序走一遍，90 分鐘就能把一個模糊的「我要一套 ERP」，收斂成一份寫得出代價的清單。

如果你正準備找廠商、想先把自己的需求整理清楚，可以先看看 ERP 導入怎麼做，了解從訪談到上線每一步要準備什麼。