新舊系統要並行多久？切換那一週怎麼安排

「新舊系統先一起跑三個月，比較保險。」這句話在專案會議上很常聽到，通常是老闆或財務主管講的，出發點很好：新系統還沒被證明過，兩邊一起跑，出錯了還有退路。可是三個月後的情況通常是這樣：員工每張單都要打兩次，下班時間越拖越晚；兩邊的數字開始對不起來，沒人說得出哪一邊是對的；大家默默把舊系統當正本、新系統當作業。並行期結束那天，新系統的資料已經不能信了，只好再延一個月。

我是熊董，台灣川輝科技創辦人。創業七年，經手超過 252 個案子、32 個以上產業，一年交付 2,000 萬以上的客製系統。系統做得好不好，很多時候在切換那一週就決定了。

並行期不是越長越安全。我的建議是：並行剛好涵蓋一個完整的業務循環，多數公司就是一次月結，從開單、出貨、請款到關帳跑完一輪；而且不是每張單都打兩次，只核對會影響錢和庫存的關鍵點，例如每天的出貨數、應收金額、庫存結存。開始並行之前，先把兩件事寫下來：達到什麼條件就停掉舊系統，發生什麼狀況就退回舊系統，以及這兩件事由誰拍板。切換那一週的重點是凍結主檔、盤點期初、舊系統改唯讀、每天對帳，而不是邊做邊想。

為什麼直覺會想並行越久越好？

先站在你這邊。想並行久一點，是對的直覺。換系統最可怕的不是新系統有 bug，是新系統算錯了，而你沒發現。出貨數量錯、應收金額錯、庫存錯，這些錯誤如果在沒有對照的情況下跑一個月，月底才發現，要追回來非常痛苦。並行就是在買一個對照組。

問題是，並行有成本，而且成本會隨時間放大。

第一個成本是人力。每張單打兩次，不是工作量多一倍那麼簡單，打第二次的時候人會分心、會偷懶、會漏打。第二個成本是信任。兩邊數字對不起來的時候，大家一定會相信舊系統，因為那是習慣的；新系統還沒正式上線，就已經被貼上「不準」的標籤。第三個成本是退路變成依賴。舊系統一天還開著，就有人一天不肯真正搬過來，這跟買了系統同事還是偷偷用 Excel是同一個心理。

所以真正的問題不是要不要並行，而是並行什麼、並行多久、什麼時候喊停。

並行的成本有多高？用假設算一次

老闆在決定並行期時，很少把這筆人力算進去。我們用一個假設試算看看。

在這個假設下，並行一個月，等於多請了兩個人；並行三個月，就是六個人月。這還沒算加班費、沒算因為疲勞打錯的單、沒算大家對新系統越來越反感的代價。

這筆帳算出來，你會發現並行期不是保險，是一筆實實在在的支出。值得花，但要花在刀口上。

四種切換方式，各適合什麼公司

並行不是只有「全部打兩次」一種做法。我把常見的切換方式分成四種，大部分公司適合的其實是第二種。

關鍵點核對的意思是：日常作業一律在新系統做，舊系統只用來產生對照數字，或者用期初資料加上每天的關鍵交易去推算。每天固定比對幾個數字，例如當天出貨筆數和金額、應收新增金額、幾個重點品項的庫存結存。對得上就繼續，對不上就當天查清楚。

這樣做，員工不用每張單打兩次，你還是有對照組。核對的工作集中在一兩個人身上，通常是會計或專案負責人，而不是分散給所有人。

關鍵點核對，每天要比哪些數字？

不用多，挑會影響錢和庫存的就好。我通常建議從這幾個開始：業務端比當天訂單筆數與金額；倉庫端比當天出貨筆數和幾個高單價、高周轉品項的庫存結存；財務端比當天新增的應收和應付金額。有生產的公司，再加上當天完工入庫的數量。

每個數字指定一個負責核對的人，差異記在同一份清單上，寫下原因和處理方式。一週下來，這份差異清單本身就是最好的驗收紀錄：差異越來越少、原因都查得出來，就代表新系統可以信了。

如果你的公司有好幾個據點或事業部，分段上線也很常見，先切一個據點，跑順了再切下一個。分段的順序，原則是先切流程最單純、最能代表日常作業的那一段，讓團隊累積經驗。

並行多久？看三件事決定

並行期長短沒有標準答案，但有三個判斷依據。

第一，業務循環。並行至少要涵蓋一次完整的循環，讓每一種主要單據都至少跑過一次。多數公司的循環是一個月，因為月結會把開單、出貨、請款、收款、成本全部串過一次。如果你的生意有明顯的季結或特殊作業，例如每季才結一次的經銷獎金，那要確認這些作業至少在測試環境跑過。

第二，資料的風險。牽涉到錢和庫存的資料，核對要嚴格；只是內部參考的資料，例如拜訪紀錄，可以直接切換，不需要並行。

第三，團隊的熟練度。上線前的教育訓練如果做得扎實，員工在測試環境已經操作過真實的情境，並行期可以短很多。訓練怎麼排才有效，我在ERP 教育訓練怎麼做才有人用裡寫過上線前後四週的安排。

停用舊系統的條件，要在開始前寫下來

最常讓並行期拖長的原因，是沒有人說過什麼時候結束。我會在並行開始前，請老闆和專案負責人一起寫下停用條件，例如：

• 完成一次月結，新系統的應收、應付、庫存結存與對照數字一致，差異都查得出原因。
• 連續一段時間（天數雙方約定）每日核對沒有出現查不出原因的差異。
• 每一種主要單據都至少在新系統完成過一次完整流程。
• 主要使用者能獨立完成日常作業，不需要專案人員在旁邊。

條件達到，就由事先指定的人拍板停用舊系統，不再討論。沒有寫下條件，每次快要結束時，一定會有人說「再跑一個月比較保險」。

退回舊系統的條件，也要先寫

同樣重要的是反方向：什麼狀況下要退回？例如新系統連續無法出貨超過一定時數、出現無法解釋的金額錯誤、關鍵資料遺失。退回條件和拍板的人事先講好，真的發生時才不會在現場吵成一團。事先寫好退回條件還有一個附帶的好處：大家在設計切換時，就會把這些風險先處理掉，真正用到的機會反而變少。

切換那一週怎麼安排？逐日排給你

切換週的成敗，在於每一天都知道要做什麼、誰負責。下面是我常用的排法，以月初切換為例，你可以依自己的狀況調整日期。

切換前一週：凍結主檔。 客戶、供應商、品號、價格這些主檔，從這天起暫停新增和修改，有需要的列成清單，切換後統一在新系統建立。主檔一邊搬、一邊改，是期初資料出錯最常見的原因。

切換前兩天：盤點與結算期初。 庫存實地盤點、應收應付對帳，產生期初數字。這一步不能省，期初錯了，之後每一天都是錯的。資料要搬多少、怎麼驗證，可以看ERP 資料轉移的真實成本。

切換前一天：匯入期初並核對。 期初數字匯進新系統後，至少核對總金額、總數量和幾個重點客戶與品項。對不上的當天處理完，不要帶著差異進入切換日。

切換日：舊系統改唯讀。 從這天起，所有新單據只在新系統建立。舊系統保留查詢，但不能再新增或修改。這一步是整個切換最關鍵的動作，舊系統還能改，就會有人繼續在舊系統開單。

切換後第一週：每天收工前對帳。 每天固定一個時間，專案負責人和各部門窗口花十五分鐘，看當天的關鍵數字、列出遇到的問題、決定誰負責處理。這個每日會議是讓問題在當天被看見，而不是累積到週末變成一堆。

第一次月結：真正的驗收。 第一個月結順利關帳，數字對得上，才算真正切換成功。這時候再依前面寫好的停用條件，決定是否正式停用舊系統。

切換當週要檢查的細項，例如權限、列印格式、串接，我在ERP 上線前檢查清單整理了 20 項，那篇是清單，這篇是時間表，兩篇可以一起用。

切換週，老闆該做的三件事

切換週大部分的工作是專案團隊在做，但有三件事只有老闆能做。

第一，宣布並守住切換日。切換日一旦宣布，不要因為某個部門說還沒準備好就輕易延後。延一次，大家就會知道可以再延。真的有重大問題，就依退回條件處理，而不是無限期延後。

第二，那一週不要排大活動。切換週如果剛好遇到大促銷、大批出貨或年度結算，任何小問題都會被放大。挑一個業務相對平穩的時間點切換，比任何技術準備都有效。

第三，看數字，不要看抱怨。切換第一週一定會有很多抱怨，這很正常，因為大家在用一套還不熟的東西。老闆要看的是每日核對有沒有對上、問題清單有沒有在減少。抱怨會隨熟練度下降，數字對不上才是真正的警訊。上線後三個月該看哪些數字，可以接著看ERP 上線三個月，老闆該看的 8 個數字。

常見問題

新舊系統並行一般要多久？

多數公司建議涵蓋一次完整月結，也就是大約一個月，讓每一種主要單據都跑過一輪。重點不是時間長短，而是事先寫好停用條件，條件達到就停，不要無限延長。

可以不並行，直接切換嗎？

可以，但有前提：舊系統的資料很單純、期初數字有仔細核對過，或者舊系統本來就很少人在用。直接切換成本最低，但出錯時沒有對照，所以期初盤點和切換後第一週的每日核對要做得更紮實。

並行期間兩邊數字對不起來，要以哪一邊為準？

事先約定以新系統為正式資料，舊系統只當對照。差異出現時，當天查原因：是新系統設定錯、是有人漏打，還是舊系統本來就有錯。很多時候查到最後，會發現是舊系統長期的計算方式有問題。

切換後舊系統要保留多久？

建議至少保留唯讀查詢到下一次年度結算完成，方便查歷史資料和稽核。保留期間要確認帳號權限都已關閉新增修改，並且把需要長期保存的資料匯出備份，之後再決定是否完全停用。

並行是為了停掉舊系統，不是為了留住它

講到底，並行期的目的只有一個：用最小的成本，證明新系統可以接手。並行什麼、並行多久、什麼時候停、什麼時候退，這四件事在開始前寫下來，切換那一週就只是照表操課。

如果你正在規劃上線，還不確定自己的公司適合哪一種切換方式，可以先看看ERP 導入怎麼做，把切換的安排一起放進導入計畫裡。