ERP 五年總成本怎麼算？建置費只是開始

「這家報 150 萬，那家報 120 萬，差 30 萬，當然選便宜的。」老闆比 ERP 報價，十個有八個是這樣比的：把幾張報價單擺在一起，看最下面那一行。三年後回頭算，才發現那 30 萬早就被每年的維護費、追加功能、員工花在系統上的時間吃掉了，有時候還倒貼更多。建置費比得很仔細，後面那四年卻完全沒算進去。

我是熊董，台灣川輝科技創辦人。創業 7 年，做過 252+ 個案子、橫跨 32+ 個產業，一年交付的系統超過 2,000 萬。我幫老闆看報價時，第一件事從來不是殺建置費，而是把它攤成五年。

先講結論：ERP 五年總成本要拆成五層算：第一層是建置費；第二層是每年固定的錢，包括維護、授權或訂閱、主機；第三層是公司內部的人力時間，導入期和上線後都有；第四層是追加需求與變動，像新功能、法規調整、人數成長帶來的加購；第五層是最貴卻最少人算的，系統用不起來的代價，以及五年後想換掉時的離場成本。建置費只是其中一層。比報價時，請廠商把五年內每一層的費用條件寫出來，再換算成同一個總數比，而不是只比第一年。

只比建置費，為什麼五年後一定會後悔？

先替這個直覺講句話。建置費是第一年最大的一筆錢，也是唯一一筆寫得清清楚楚、可以拿來比的數字。其他的費用不是「第二年起另計」，就是根本沒寫。拿看得到的數字比，很合理。

而且老闆的預算是一年一年編的。今年要拿出 150 萬已經很痛，五年後的事感覺很遠，先把眼前這關過了再說。

但真正的問題是，ERP 不是買一台機器，是買一件會一直花錢的事。建置費決定你能不能上線，後面四年的錢決定你上線之後是不是一直在付。一張建置費便宜、每年維護費隨人數漲、追加功能另計的報價，五年後很可能比建置費貴一點、但條件寫死的那一家還貴。

我看過最常見的情況是：老闆選了建置費最低的那家，第二年開始，每個月都在跟廠商談「這個算不算維護」，每一次小調整都是一張新報價單。錢花得零零碎碎，加起來沒人算過，只覺得這套系統怎麼一直在花錢。

ERP 總持有成本，拆成五層看

下面這張表是我在現場用的五層框架。右邊那一欄最重要：它告訴你這一層的錢，報價單上通常看不看得到。

第一層，大家都會算，報價單怎麼一項一項看，我在看不懂 ERP 報價單？逐項拆過。第二層，大家知道有，但常常只看第一年。真正會讓總數失控的，是第三到第五層，因為它們根本不在任何一張報價單上。

第二層：每年固定的錢，要看它跟著什麼漲

每年固定的費用，重點不是金額，是它跟著什麼東西漲。按使用者人數計價的，公司從 60 人長到 100 人，費用就跟著長；按模組計價的，多開一個模組就多一筆；寫「依市場行情調整」的，等於漲多少由對方決定。

訂閱制和買斷制在這一層的差別最大，五年下來誰比較划算，我在訂閱制 ERP 還是買斷客製算過一次。這裡只提醒一件事：問廠商「公司人數多一倍時，每年固定費用會變多少」，答案會比單價更有參考價值。

第三層：員工的時間也是錢

導入期，各部門要派人參加需求訪談、確認流程、測試、整理資料。這些人平常的工作沒有減少，是擠出時間來做的。上線後，公司裡也需要一個人當系統窗口，處理帳號、回答同事的問題、跟廠商聯絡。

這些時間不會出現在任何發票上，但它是真的成本。導入期越長、需求變越多，這一層就越大。

第四層：追加需求一定會有，要先講好怎麼算

公司在變，系統就一定要跟著改。多開一個據點、換一種計價方式、法規要求的格式調整、老闆想看一張新的報表，這些都不是導入時想得到的事。

所以第四層的問題不是「會不會追加」，而是「追加時怎麼算」。每一次都重新報價、重新議價，金額不一定大，但會讓你花很多時間在談判上，也會讓你開始猶豫該不該改，最後乾脆不改，讓員工自己用 Excel 補。這種不改的代價，最後會跑到第五層去。

用一家 80 人公司算一次（假設試算）

光講框架不夠具體，我們用一家假設的公司算一次。下面每一個數字都是假設，目的是讓你看到結構，請換成你自己的數字。

假設一家 80 人的公司，建置費 150 萬。上線後維護月費 2 萬，五年就是 120 萬。導入期 4 個月，有 3 位關鍵使用者每週各花 1 天在專案上，假設每人每月人事成本 5 萬，這一段大約 12 萬。上線後由 1 位員工兼任系統窗口，假設花掉他一成的時間，五年大約 30 萬。第二年起每年追加一些功能或調整，假設每年 20 萬，四年 80 萬。

在這個假設裡，建置費只佔五年總數不到四成。換句話說，你在建置費上殺掉的 30 萬，只要每年固定費或追加費多一點，很快就還回去了。

這張表還沒放進第五層。原因不是第五層不重要，而是它的數字差異太大：系統順利用起來，它接近零；用不起來，它可以比前四層加起來還多。

最貴的一筆，不在任何報價單上

第五層要分開講，因為它是我看過最多公司真正虧錢的地方。

我們做過一家印刷廠，在找我們之前已經花超過百萬、買了兩套 ERP，兩套都用不起來。這筆錢不只是買系統的錢，還包括兩次導入期員工投入的時間，以及系統沒人用、大家繼續用 Excel 和 LINE 的那幾年所有的重工。第三套照他們自己的流程做，員工採用率才從不到兩成到九成以上。整個經過我在花超過百萬買兩套 ERP 沒人用寫過。

用不起來的成本，有一個很常見的樣子：系統上線了，但只有會計在用，業務和倉庫還是記在自己的 Excel。於是公司同時付著系統的維護費，又付著有人每天在兩邊對資料的時間。這就是雙重成本，而且會一直持續到有人決定處理為止。

另一個是離場成本。五年後你想換系統，資料拿不拿得出來、是什麼格式、原始碼和帳號在誰手上，都會決定換掉要多花多少。這一塊在簽約時幾乎不花錢就能先約定，等到要換的時候才談，就要花大錢。維護合約裡哪些條款決定了你的離場成本，可以對照系統維護合約要寫什麼那 12 項。

三家報價擺在一起，怎麼換算成五年總數？

知道五層之後，下一步是讓每一家廠商都照同一個格式回答。我的建議是自己做一張表，發給每一家，請他們在報價之外，另外填這幾題。

• 建置費包含哪些、不包含哪些？ 特別是資料清理由誰做、試轉幾次、教育訓練幾場。
• 第二年到第五年，每年固定費用是多少？ 寫成五個數字，不要寫「依合約」。如果會隨人數或模組變動，請對方用你預估的成長算一次。
• 上線後的小調整怎麼算？ 欄位、報表、選單這類修改，算在維護裡，還是每次另外報價。
• 追加需求的計價方式是什麼？ 用人天、用項目，還是重新報價；單價會不會調整。
• 導入期需要我們公司投入哪些人、多少時間？ 這題很少人問，但廠商其實心裡有數。
• 合約結束時，資料用什麼格式交出來？原始碼和帳號怎麼處理？ 要不要另外收費。

收回來之後，把每一家的答案填進同一張五年表，數字不確定的地方用同一個假設補上。這樣比出來的，才是同一件東西。

這個過程還有一個副作用：你會很快看出哪一家廠商願意把條件攤開來談。答得清楚、願意寫進合約的，通常後面比較不會出事；一直說「這個到時候再看」的，那一層的成本就要用比較保守的假設去估。

怎麼把五年總成本壓下來？

知道錢花在哪，就知道該在哪裡省。下面這幾個決定，比在建置費上殺價有效得多。

第一，先刪需求，再談價格。 我最常跟老闆講的一句話是「這個不要做」。十件想自動化的事，大概兩件值得寫系統、五件用現成工具就好、三件根本不該碰。每少做一件，不只省建置費，也省後面四年的維護和調整。

第二，把範圍寫成書面功能清單，再報固定金額。 範圍越清楚，第四層的追加就越少。川輝的做法是先把範圍寫成書面功能清單，再報固定金額，不做先簽再加價，分段收款，每一期等約定的結果跑出來才收。

第三，問清楚每年固定費用跟著什麼漲。 人數、模組、還是對方說了算。以川輝為例，維護月費 2 萬元起，依系統規模報價，維護期內書面功能清單內的 UI/UX、欄位、報表呈現調整不另收費。我不是要你一定選這種計法，而是要你知道去問。

第四，把採用率當成成本控制。 系統越貼近員工原本的做事方式，第五層就越小。這也是我們把公司系統做在 LINE 裡的原因：員工不用學新軟體，第一天就會用，少掉的是教育訓練時間和繞回 Excel 的重工。

第五，簽約時就約定好離場條件。 資料匯出格式、原始碼取得、帳號登記在你名下。這幾條在簽約時幾乎不用花錢，五年後卻可能幫你省下一大筆。

常見問題

ERP 總持有成本（TCO）要算幾年比較準？

我建議至少算五年。三年太短，很多費用的差異還沒出現，例如人數成長帶來的加購、第一次大調整；超過七年又太長，公司和技術都會變，假設越來越不可靠。五年剛好涵蓋一次完整的成長與調整。

員工花在 ERP 導入的時間，真的要算進成本嗎？

要。這些人在導入期要開會、測試、整理資料，原本的工作不會因此減少，通常是加班或延後其他事情。不算進去，你會低估導入期的負擔，也會誤以為導入期拖長只是時程問題、不是成本問題。

訂閱制 ERP 的五年總成本一定比較高嗎？

不一定。訂閱制前期負擔小，適合流程接近標準、人數成長可預期的公司；買斷或客製前期投入大，但每年固定費用比較可控。關鍵是把兩種方案都換算成五年總數，並把人數成長和追加需求的假設放進去再比。

有什麼方法可以在簽約前估出追加需求的費用？

最有效的是把範圍寫成書面功能清單，清單外的需求另外報價，並在合約裡寫明追加的計價方式。另外，請廠商說明過去類似規模的案子，上線後第一年通常會遇到哪些調整，聽聽他怎麼回答，也能看出他是不是真的想過這件事。

ERP 的價錢，要用五年來看

一句話講完：建置費決定你能不能上線，後面五年的錢決定這套系統值不值得。把五層都攤開來算過，你才知道自己比的是不是同一件事。

如果你手上正有幾張 ERP 報價單，想把它們換算成五年總數再比，可以先看看 ERP 導入怎麼做，了解範圍和費用條件應該怎麼先講清楚。