產能規劃：接單前先知道做不做得完

「業務在客戶那邊就說沒問題，下個月底交。回來才打電話問我做不做得完。我能說做不完嗎？單都接了。」

這句話我在工廠聽過很多次，說話的人通常是廠長或生管。他講這句話的時候不是在抱怨業務，是在抱怨一個他自己也說不清楚的東西：明明大家都很努力，為什麼交期永遠在追？

我是熊董，台灣川輝科技創辦人，帶團隊做系統導入七年、超過 34 個案子、14 個以上產業，製造業是其中最常碰到的一類。我的看法是：產能規劃的重點不是排出一張精準到每一分鐘的排程，而是在接單之前，幾分鐘內就能回答「這張單做不做得完」。做法只有三步：先找出整條產線最慢的那一站，也就是瓶頸；算出瓶頸下個月真正可用的工時，記得扣掉保養、換線和良率損失；再減掉已經答應客戶的訂單負荷。剩下的時數，才是業務可以拿去賣的產能。瓶頸算得準，其他站大致不用算；瓶頸算不出來，排程軟體再貴也只是把錯的數字排得很漂亮。

業務說得出交期，為什麼工廠做不出來？

先替業務講句話。業務在客戶面前答應交期，不是因為他不負責任，而是因為那個當下他必須給答案。客戶問「什麼時候可以交」，他說「我回去問一下」，單子很可能就跑到別家去了。想成交、想讓客戶安心，這個直覺完全合理。

問題不在業務，而在他手上沒有一個可以查的數字。他不知道下個月工廠還剩多少產能，只能憑經驗、憑上次的交期、憑感覺估一個日期。廠長那邊也一樣，被問到「做不做得完」，腦袋裡跑的是一堆模糊的印象：那台機器好像最近比較滿、那個師傅下禮拜要請假、上個月好像也是這樣趕完的。

所以真正的問題是：公司裡沒有任何一個地方，寫著「下個月還能接多少」。每一次接單都是一次賭博，賭贏了皆大歡喜，賭輸了就是加班、延交、跟客戶道歉。交期跳票的其他原因，像是工時標準不準、進度回報失真，我在交期一直跳票的三個資料源那篇拆過；這篇專心處理接單前的那一題：還有沒有空。

產能規劃要算什麼？先找瓶頸，不是每一站都算

很多工廠一聽到產能規劃，第一個反應是要把每一台機器、每一個人的工時都算出來。這樣做很累，而且多半做到一半就放棄了。

其實沒有必要。一條產線的產出，是由最慢的那一站決定的。前面的站做再快，東西也只會堆在瓶頸前面等；後面的站再閒，也只能等瓶頸把東西送過來。所以產能規劃第一步，是先找出你的瓶頸在哪裡。

找瓶頸不用做什麼複雜分析，去現場看三個地方就好：

• 哪一站前面的半成品堆得最多：東西在哪裡排隊，瓶頸通常就在那裡。
• 哪一台機器或哪一組人最常被要求加班：大家都在等它。
• 生管每天排程時最先排、最常調整的是哪一站：生管心裡其實知道。

三個答案指向同一站，那就是它。有時候瓶頸不是機器，是某一個關鍵師傅、某一道委外加工、或是品檢。不管是什麼，先把它當成你唯一要精算的對象。

瓶頸是人的時候要特別小心。機器的工時很好算，人的工時會受請假、教育訓練、臨時被叫去處理客訴影響。如果你的瓶頸是某一位老師傅，那產能規劃除了算時數，還要問另一個問題：他不在的那幾天，有沒有人能頂？沒有，那他的假期就要提早排進產能表裡。

要注意的是，瓶頸會移動。產品組合變了、新機器進來了、某個師傅離職了，瓶頸都可能換到別站。所以這件事不是做一次就好，每一季或每次有大變動時，都要重新看一次。

可用產能怎麼算？理論工時要先打折

找到瓶頸之後，第二步是算它下個月真正能用的時間。這裡最常犯的錯，是直接拿「一天幾小時乘以幾天」當產能。那是理論產能，不是你真的拿得到的產能。

理論工時要扣掉幾種損失：

要扣掉的項目	為什麼常被忽略	怎麼抓這個數字
計畫保養	大家覺得「又不是每天」	看保養計畫表，換算成每月時數
換線與調機	被當成生產的一部分	用過去一個月的換線次數乘平均時間
不良與重工	只看良品數，沒算重做的時間	用過去的良率估，重工另外加
等料與停機	被歸咎給「意外」	回頭看工單紀錄裡的停頓
人員請假	假設人永遠都在	看排班表，扣掉已知的假

用一個假設的例子算一次。假設瓶頸是一台加工機，一天兩班共 16 小時，一個月 22 個工作天，理論工時是 352 小時。假設每週保養 4 小時，一個月約 16 小時；換線平均每天 1.5 小時，一個月約 33 小時；扣完剩 303 小時。再假設良率是 95%，有效產出時數大約是 288 小時。

從 352 到 288，差了六十幾個小時。如果你用 352 小時去接單，等於一開始就超賣了快兩成。這也是很多工廠「明明算過，還是做不完」的原因：算的是機器的產能，不是現場真的有的產能。

接單前的五分鐘檢查：已承諾的負荷先扣掉

第三步，是把已經答應客戶的訂單扣掉。每一張已接的單，換算成在瓶頸站要花的時數，加總起來就是下個月的負荷。可用產能減掉負荷，剩下的才是可以賣的產能。

延續上面的假設：瓶頸下個月有效工時 288 小時，已承諾的訂單換算下來要用掉 240 小時，剩下 48 小時。這時候業務帶回一張新單，300 件，每件在瓶頸站要 0.2 小時，需要 60 小時。答案很清楚：做不完，差 12 小時。

有了這個數字，對話就完全不一樣了。業務不必回答客戶「做得完」或「做不完」，而是可以談選項：

1. 分批交：下個月先交 240 件，剩下的隔月第一週交。
2. 加班或加班次：補 12 小時，但要算進成本、確認人撐得住。
3. 外包瓶頸那一道：如果有可靠的委外廠，把部分工序送出去。
4. 調整其他單：跟另一個交期比較寬的客戶協調，挪出空間。

哪一個選項最好，要看毛利和客戶關係。但至少大家在討論的是真實的數字，而不是「應該可以吧」。這裡牽涉到誰有權插單、插單的代價誰承擔，我在工廠插單排程大亂那篇講過權責的設計，兩篇可以一起看。

把整個流程整理成五個步驟，業務接單前就可以照著走：

1. 把新訂單換算成瓶頸站需要的時數。
2. 查瓶頸站在交期之前的有效可用工時。
3. 扣掉已承諾訂單的負荷。
4. 剩下的夠，就回覆交期；不夠，算出差多少。
5. 差的部分帶著選項回去談，而不是直接答應或拒絕。

產能不夠時，哪些單該先接？

產能有限，就一定會遇到取捨。很多工廠的做法是先來先排，或是誰催得兇先做誰。這兩種做法都很直覺，但都沒有考慮到一件事：每張單佔用瓶頸的時間不一樣，賺的錢也不一樣。

我建議用兩個維度看：一個是這張單的毛利高低，一個是它佔用瓶頸工時的多寡。

• 毛利高、佔用少：最好的單，能接就接，優先排。
• 毛利高、佔用多：值得做，但要談交期，必要時分批。
• 毛利低、佔用少：拿來填空檔，不要讓它擠掉好單。
• 毛利低、佔用多：最該小心的單，考慮加價、延長交期，或婉拒。

最後一種最難開口，因為往往是老客戶、大客戶。但瓶頸的每一個小時都很貴，花在低毛利又佔用大的單上，代價是你接不了其他更好的單。至於哪個客戶實際上是在讓你虧錢，按客戶算毛利那篇有具體算法，算出來常常會讓老闆嚇一跳。

這個數字誰來維護？

產能規劃最常死掉的地方，不是算錯，是沒人更新。第一個月大家很認真，表做得很漂亮；第二個月開始忙，表停在某一天；第三個月業務發現表上的數字跟現場不一樣，就不再查了，又回到打電話問廠長的老路。

所以在算任何數字之前，先決定三件事。第一，誰負責更新。通常是生管，因為他本來就在排程，順手更新負荷最自然；不要交給業務，也不要交給老闆自己。第二，多久更新一次。新訂單確認、訂單取消、交期變更時當天更新，每週再跟實際產出對一次。第三，業務查到之後可以做什麼決定。剩餘產能夠，業務可以直接回覆交期；不夠，才升級給廠長或老闆決定要選哪個選項。

最後這一點最關鍵。如果業務查完數字，還是要打電話請示，那這張表就只是多一道手續。產能規劃的價值，在於把「做不做得完」這個判斷從廠長的腦袋裡拿出來，變成大部分情況下業務自己就能回答的事。廠長的時間，留給真正需要取捨的那幾張單。

產能規劃該用 Excel 還是系統？

講到這裡，你可能會想：這些用 Excel 算得出來嗎？答案是可以，而且我建議一開始就用 Excel。

一張表，列出瓶頸站下個月每天的有效工時、每張已承諾訂單佔用的時數，加總相減，就是剩餘產能。這張表只要有人每天更新，業務就可以自己查，不用每次打電話問廠長。用 Excel 跑一兩個月，你會很清楚哪些數字是準的、哪些是猜的，這是之後上系統最重要的準備。

什麼時候 Excel 撐不住？通常是這幾種情況：瓶頸不只一站，或會隨產品組合移動；訂單量多到每天都在變動，更新表格的人跟不上；需要跟工單、報工、物料串在一起看。到這一步，靠一張表已經追不動，就該考慮把產能資料放進系統裡，讓接單、工單、報工的數字自動連動。這時候的重點是工單和報工的資料要先準，否則系統算出來的剩餘產能一樣是錯的。製造業系統該先上哪幾個核心，我在小型製造業 ERP 怎麼選整理過。

要注意的是，不管用 Excel 還是系統，數字的來源都一樣：工時標準、換線時間、良率。這幾個數字不準，工具再好都沒用。所以與其先挑工具，不如先花一個月把瓶頸站的實際工時記清楚。

常見問題

產能怎麼計算才準確？

先只算瓶頸站，再把理論工時扣掉保養、換線、不良重工、等料停機與請假。這些扣除項用過去一到兩個月的實際紀錄抓，不要用估的。算完之後每個月跟實際產出對一次，差太多就回頭調整扣除比例。

產能規劃和生產排程有什麼不同？

產能規劃回答的是「下個月還能接多少」，看的是總量；生產排程回答的是「明天哪台機器先做哪張單」，看的是順序。先有可信的產能規劃，排程才排得動，否則排程只是在分配一個本來就裝不下的量。

瓶頸站找不出來怎麼辦？

去現場看哪一站前面堆最多半成品、哪一站最常被要求加班、生管最常調整哪一站的排程。如果三個答案不一樣，代表瓶頸會隨產品組合移動，這時候就要依主力產品分開看，各自找出瓶頸。

產能不夠，一定要拒絕訂單嗎？

不一定。可以分批交、加班補工時、把瓶頸工序委外、或跟交期比較寬的客戶協調。重點是先算出差多少小時，再帶著選項去談，而不是在不知道的情況下直接答應，最後讓所有客戶的交期一起受影響。

結語：先知道還剩多少，才有資格答應

產能規劃說穿了就是一句話：接單之前，先知道瓶頸還剩多少小時。這個數字算得出來，業務就能自己判斷，廠長不用每天被追問，客戶聽到的交期也才是真的。

如果你的工廠一直在追交期，卻不確定瓶頸在哪裡、數字該從哪裡開始抓，可以帶著最近一張跳票的訂單來找我聊 30 分鐘免費診斷，我們從那張單往回推。