工廠插單排程大亂？先問誰有權插單、代價誰承擔

「我們禮拜一排好的表，禮拜二一通電話插一張單，整個禮拜重來。」

那天在會議室裡講這句話的是一位廠長，講完他把筆電轉過來給我看。螢幕上是一張橫向拉得很長的 Excel，欄位是日期，列是機台，格子裡填著工單號，顏色標得很仔細。他說這張表每週一早上花兩個小時排出來，到週三通常已經沒人在看了。旁邊的老闆補了一句：「所以我們想上一套排程系統，讓它自己算。」

我是熊董，台灣川輝科技。我帶團隊做導入七年，經手 34 個案子、橫跨 12 個產業。這種對話我遇過很多次，所以我把話先說白：插單不是排程演算法能解決的問題。排程系統做的事是「在給定的條件下算出一個可行順序」，它從頭到尾沒有辦法回答「這張單該不該插進來」——那是一個商業判斷，不是數學問題。工廠會被插單打亂，真正的原因通常是兩件事：第一，沒有人寫下誰有權力決定插單、插單造成的延誤由誰承擔；第二，你手上根本沒有算得出代價的資料。標準工時是三年前估的、產能是用「機台數乘上班時數」推的、在製品現在卡在哪一站沒有人說得準。這三件事任何一件不成立，排程系統算出來的表就是一份看起來很專業的猜測。買系統不會讓猜測變成事實，只會讓猜測跑得比較快、而且更難質疑。

先承認你是對的：想插單這件事本身沒有錯

我知道講到這裡，很多老闆心裡會有點不舒服，覺得我在說插單是壞事。不是。

會插單的公司，多半是因為接得到急單。客戶臨時追加、大客戶要求提前、或者某張單的毛利明顯比排在前面那幾張好——這時候插單是對的商業決策，不插才是笨。我遇到的製造業案子裡，多半有一半以上的營收成長來自這種彈性。你比同業願意接、比同業敢答應，這是你的競爭力，不是你的病。

問題出在插單的動作跟插單的後果被切開了。決定插的人在辦公室，承擔後果的人在現場。業務答應客戶提前三天，掛掉電話走去生管那邊講一聲，生管臉色一沉但還是排了，然後原本排在那個位置的三張單往後推，其中一張是另一個業務的客戶，那個客戶下週會打電話來罵人。整條因果鏈上，沒有任何一個環節被記錄下來。

所以到了月底檢討的時候，你會聽到的是「最近交期都很緊」「現場配合度不夠」這種抽象的話。沒有人能指著一張表說：這個月我們插了幾次單，每一次是誰決定的，總共讓多少張單延後，延後的那些單後來怎麼了。這些數字不存在，不是因為沒人算，是因為原始資料從來沒有被留下來。

排程系統真正的前置條件，有三個

我把這三件事講清楚，你可以直接拿去對自己的工廠檢查。這三題答不出來，排程系統就先不要買。

第一題：你的標準工時是怎麼來的，上一次更新是什麼時候。 排程系統的核心輸入就是「這道工序要做多久」。如果這個數字是老師傅憑印象估的、或者是接單報價時為了算成本填進去的，那系統排出來的每一格都建立在那個數字上。我在現場常做一個很簡單的測試：隨機挑三個料號，問生管標準工時多少，再去問實際做那道工序的人多少，兩邊差距超過兩成的，通常都不只兩成。更麻煩的是換線時間跟等待時間往往完全沒有被記進去，於是系統以為機台一停就能接下一張，實際上光是換模、調機、首件確認就吃掉大半個班。

第二題：你的產能是怎麼定義的。 很多工廠的產能是用機台數量乘以上班時數推出來的，這個算法在紙上很漂亮，在現場一天都撐不到。真正的產能會被三件事吃掉：人（今天那台機的師傅請假，機台在但產能不在）、模具與治具（兩張單搶同一副模，機台空著也做不了）、還有品檢與返工（做完不等於能交，中間卡檢驗的時間要不要算）。如果你的產能定義裡沒有把這三件事納進去，排程系統會很樂意幫你排出一張排滿的表，然後現場每天都達不到。

第三題：你現在說得出在製品在哪一站嗎。 這題是三題裡最現實的。排程系統要重排，前提是它知道現況——哪些單已經做完哪幾道、哪些卡在第三站、哪些在等外包回來。如果這個資訊要靠人去現場走一圈問，那系統重排出來的結果永遠落後現實半天到一天。而現場報工這件事本身又是另一個坑：很多工廠報工表上的數字是下班前一次補登的，順序、時間全部對不上真實發生的狀況。這個問題我在〈報工都有做，數字還是不能看？〉裡拆過怎麼判斷，這裡只講結論——報工資料不真實，排程系統就等於瞎了一隻眼睛。

前置條件	沒有它會發生什麼	怎麼快速自我檢查
標準工時準確、含換線	系統排得出漂亮的表，現場每天延後，久了大家改回看 Excel	隨機抽三個料號，問生管與現場師傅同一道工序要多久
產能扣掉人、模具、品檢	系統把機台排滿，實際稼動永遠追不上，主管開始「手動微調」	拿上個月任一天，問那天有幾台機是因為缺人或搶模而空著
在製品即時位置	重排的依據是昨天的狀態，插單影響算不出來	現在打電話問：三號工單做到第幾站，多久能得到答案

這三件事沒到位就導入，會發生什麼

我見過的失敗導入裡，工廠排程系統這一類的死法特別一致，因為它死得很快也很明顯。

第一階段是不信任。系統排出來的第一版表，現場看一眼就知道不可能。可能是把兩張要用同一副模的單排在同一時段，也可能是把換線時間算成零。這時候廠長會做一件很自然的事：手動調。調完之後那張表就不再是系統的表了，是廠長的表，只是長在系統畫面上。

第二階段是雙軌。因為系統的表不能直接用，生管開始維持兩份東西——系統裡一份給老闆看，自己電腦裡還有一份 Excel 給現場用。這個階段你去現場會看到很經典的畫面：業助螢幕上開的還是那份 Excel，而且那份 Excel 比系統裡的新。到這裡，你花的錢已經變成了一個純粹的報表產生器。

第三階段是歸咎。老闆發現系統沒有讓插單變少，於是結論通常會落到「這套系統不好用」或「顧問不專業」。有時候真的是，但更多時候，是那三個前置條件從頭到尾就沒有補起來，而導入過程中沒有人願意把這件事講白——因為講白了，案子就要延期，而延期沒有人喜歡。

我要特別講一個容易被誤會的地方。上面這個過程裡，最貴的成本不是買系統的錢，是現場對「系統」這兩個字失去信任。同一批人，你三年後再想推任何數位化的東西，都會先碰到一句「上次那個也是這樣講的」。這個信任要重新賺回來，比第一次導入難很多。

先寫下來的東西不用花錢：誰能插單、代價誰付

在你決定要不要買系統之前，有一份東西可以先做，而且用紙本就能做。

第一件事是把插單分級。不是所有插單都一樣。有一種是客戶追加同款產品，前後製程都一樣、只是量變多，這種對排程的衝擊很小。另一種是完全不同的料號插進來，要換模、要調機、可能還要臨時領料，這種吃掉的不只是機台時間。第三種最麻煩，是插進來還要求原本的單也不能延——這種嚴格說起來不叫插單，叫加班，而加班要花的錢是誰決定的，得先講清楚。你把插單分成這幾種，光是分類這個動作，就會讓後面的討論從情緒變成事實。

第二件事是寫下核決權限。哪個層級的人可以決定哪一種插單，這件事要寫在紙上、而且要有具體的門檻。門檻可以先粗一點沒關係，重點是它存在。我看過的工廠裡，多半的狀況是「業務跟生管講一聲就算」，而生管其實沒有拒絕的權力，因為拒絕之後如果客戶跑了，責任會算到他頭上。你不解決這個責任歸屬，換十套系統都一樣。

第三件事，也是最少人做的：記錄每一次插單的後果。不需要複雜，一張紙就好，欄位是日期、插的是哪張單、誰決定的、原因、被往後推的是哪幾張、後推幾天。連續記兩個月，你會拿到一份比任何系統報表都有說服力的東西。我遇到的案子裡多半會出現同一個結果——插單的來源高度集中在少數幾個客戶或少數幾個業務身上，而被犧牲的那些單，也常常集中在同一批客戶身上。這份紙本記錄的價值在於，它把「大家都在插單」這種模糊的抱怨，變成一個可以拿去開會、可以拿去跟客戶談的具體事實。

做完這三件事之後，如果你還是需要排程系統，那時候你會知道自己要買的是什麼，也會知道要問廠商什麼問題。更常見的狀況是：做完之後你會發現真正該先動的不是排程，而是別的地方。要怎麼判斷哪個流程該先動，我在〈流程數位化該從哪一個開始？〉裡有一套判準可以參考。

那什麼時候才真的該買排程系統

也有該買的時候，我不想寫得好像排程系統都不必要。

如果你的標準工時是有在維護的、產能定義扣得掉人跟模具、現場報工是即時而且真實的，那你會遇到另一種痛苦：條件太多，人腦排不動。機台十幾台、工序七八道、每張單的路徑不一樣、有些工序只有特定機台能做、還有交期跟換線成本要一起權衡——這種組合爆炸確實不是 Excel 能處理的，這時候排程系統的價值就是真的。

還有一種情況也該買：你的排程知識目前只存在一個人腦袋裡，而那個人快退休了。這種時候買系統的目的不是算得比他準，而是逼你們把他腦袋裡的規則寫成可以被檢查的參數。這個過程本身比系統值錢。

反過來說，如果你現在的痛點是「排好的表沒人照做」，那多半不是排程問題，是執行面的問題——現場為什麼不照做，通常有很具體的理由，值得先去問清楚，而不是換一張更聰明的表給他們不照做。

所以你明天該做什麼

明天早上做一件事就好：拿一張 A4 紙，貼在生管旁邊的牆上，欄位寫五個——日期、插哪張單、誰決定、往後推了哪幾張、推幾天。跟生管講清楚，不是要抓誰的把柄，就是先記下來，兩個月後我們一起看。

這件事不用開會、不用預算、不用等任何人同意。兩個月後你手上會有一份東西，讓你能回答三個現在答不出來的問題：插單的實際頻率是多少，代價落在誰身上，以及這些代價換回來的訂單值不值得。答案如果是值得，你要處理的是產能與交期承諾的機制；如果答案是不值得，你要處理的是核決權限。這兩條路都不是先買系統。

如果記了兩個月你看不懂那張紙在講什麼，或者不確定自己的標準工時到底能不能拿去當系統的輸入，可以找我聊三十分鐘，我陪你把那三個前置條件逐題過一遍。