現金流預測表怎麼做？看見未來 13 週的資金缺口

「下個月薪水發不發得出來？等會計月底結完帳我才知道。」

這句話我聽過很多老闆講，口氣通常很平常，好像在講天氣。但你仔細想，這代表公司最重要的一個問題——錢夠不夠——答案永遠落後一個月。等你知道的時候，能做的選擇已經只剩下最貴的那幾個：跟親友調、刷信用額度、拜託客戶提早付、或者延後付廠商。

我是熊董，台灣川輝科技創辦人。我自己當過老闆，做過六個產業，三年虧掉 700 萬。那段時間我學到最痛的一課是一直擴編：每次卡住就再請一個人，而人事費是每個月固定要付的，收入卻不是每個月都準時進來。後來我帶團隊做系統導入七年、超過 34 個案子，看到很多公司缺的不是生意，是一張能提早告訴他「哪一週會沒錢」的表。現金流預測表的做法是：以「週」為單位，往前看 13 週，每一週列出預計實際入帳的錢、預計實際付出去的錢，算出每週期末餘額，再跟你訂的安全水位比較。收入一律照「客人真的會付款的那一天」估，不是開發票那天；支出要把固定、變動和一年才一次的大筆費用分開列，最常漏掉的就是那些一次性支出。表做好之後每週更新一次，把上週的預測跟實際對照、再往後補一週。它的價值不是預測得多準，而是讓資金缺口提早六到八週出現在你眼前，那時候你還有很多種便宜的解法可以選。

先承認：你看損益表的直覺沒有錯，只是它回答的是另一個問題

很多老闆每個月最認真看的是損益表：營收多少、毛利多少、這個月有沒有賺。這個習慣很好，損益表告訴你生意本身健不健康，該看。

問題在於，損益表回答的是「這個月有沒有賺錢」，不是「這個月戶頭夠不夠錢」。你這個月出了一批貨、開了發票，損益表上就算營收，但客人是月結九十天，那筆錢三個月後才會真的進來。你這個月進了一大批料，損益表上可能只認列用掉的那部分，但貨款這週就要付。帳上有賺、戶頭沒錢，就是這樣來的，這件事我在帳上有賺錢，戶頭卻沒錢那篇拆得比較完整。

所以你需要的不是更認真看損益表，而是多一張專門回答「錢夠不夠」的表。這張表不需要會計準則，不需要借貸平衡，它只需要誠實記下錢什麼時候進、什麼時候出。

為什麼是 13 週，不是 12 個月？

很多人做資金規劃，習慣做一張十二個月的表，一個月一欄。這種表拿來談年度預算可以，拿來看資金缺口不太夠用，原因有兩個。

第一，月份會把缺口平均掉。假設月初要付一筆大額貨款、月中發薪水、月底才收到客人的款，整個月加總起來可能是正的，但月中那一週戶頭可能已經是負的。你看月表會覺得沒事，實際上那一週你已經在跳票邊緣。薪水、貨款、票期、房租，這些都是「某一天」要付的錢，用週來看才看得到。

第二，十三週剛好是一季。夠長，長到你看得到兩三個月後的缺口，還有時間調整；又夠短，短到你對裡面每一筆收支都還有把握，不會變成一張純粹想像的表。超過一季的預測，不確定性高到參考價值會快速下降，不如每週滾動更新，永遠保持往前看十三週。

現金流預測表要有哪些欄位？

表的結構很簡單。橫的是時間，從本週開始往後排十三週；直的是三個區塊：收、付、餘額。

區塊	項目	怎麼估	常見的錯
期初	本週期初現金	所有銀行帳戶加總，含零用金	只看主要帳戶，漏掉其他戶頭
收入	確定會收的款	已到期、客人已確認付款日	用開票日代替入帳日
收入	大概會收的款	照客人過去的付款習慣推算	假設每個客人都準時
收入	其他收入	退稅、押金退回、貸款撥款	把還在談的當成已確定
支出	固定支出	薪資、勞健保、租金、貸款本息	漏掉年終、三節獎金
支出	變動支出	進貨、外包、運費，照訂單推估	只列已下單的，沒列預計要下的
支出	一次性支出	稅款、保險年繳、設備、裝修	完全忘記，直到繳費通知來
結果	期末現金	期初加收入減支出	沒跟安全水位比較
結果	與安全水位差距	期末減安全水位	沒有訂安全水位

每一週的期末現金，就是下一週的期初現金，這樣一路滾下去。最後一列「與安全水位差距」是整張表的重點，負數的那一週要標紅色，那就是你要提早處理的缺口。

安全水位怎麼訂？最簡單的方式是「一個月的固定支出」，也就是薪資加租金加貸款加其他每月一定要付的錢。戶頭裡至少要有這麼多，你才有餘裕應付一筆突然延遲的收款。這是一個起點，你可以依照自己的收款穩定度往上或往下調。

收入怎麼估，才不會一廂情願？

現金流預測表最常失敗的地方，是收入估得太樂觀。表上每一週看起來都沒問題，實際上錢一直沒進來。

第一個原則：用入帳日，不用開票日。你這週開了一張發票給客人，客人月結六十天，那這筆錢要放在九週後那一欄，不是這週。如果客人習慣再拖兩週才付，那就放在十一週後。

第二個原則：照客人的實際習慣估，不照合約估。合約寫三十天，不代表客人三十天會付。你手上的應收帳款資料，其實就是最好的預測依據：哪幾個客人總是準時、哪幾個固定晚兩週、哪幾個每次都要催。把應收帳款按客人整理過一次，你就知道該怎麼估，做法可以參考應收帳款帳齡分析怎麼做。

第三個原則：把收入分成三種把握度。「確定」是客人已經確認付款日、或已經在付款流程中的；「大概」是照過去習慣推算、通常會進來的；「希望」是還在談的案子、還沒簽約的訂單。表上只放前兩種，第三種另外寫在旁邊備註。很多老闆的表會失準，是因為把「希望」放進了收入欄，看起來每週都有錢進來，其實那些錢根本還不存在。

假設你有一張十萬的應收，客人過去三次付款都比約定晚兩週左右，那你就放在約定日之後兩週那一欄，並標成「大概」。這個動作很小，但累積十幾筆之後，你的表就會從「理論上應該有」變成「實際上會有」。

支出怎麼列，才不會被突然冒出來的帳單打到？

支出比收入好估，因為大部分是你自己決定要付的。但有一類支出特別容易漏，就是一年只發生一兩次的那種。

固定支出最好列：薪資哪一天發、勞健保哪一天扣、房租哪一天匯、貸款哪一天繳，照日期放進對應的週就好。要特別注意的是年終獎金、三節獎金這類跟著時間點走的人事費，它們每年都有，卻常常沒被放進表裡。

變動支出要跟訂單連動。你接了一張大單，就要想到接下來幾週要進料、要付外包、要付運費。只列「已經下單的採購」會低估，因為你知道下個月一定會再叫貨，只是還沒開單而已，那筆錢也要先預估進去。

一次性支出是最大的地雷：稅款、保險年繳、設備汰換、辦公室裝修、軟體年費、某個專案的訂金。這些東西平常不會想到，等通知單寄來才發現這週要付一大筆。我的建議是每年做一次清單，把去年所有單筆超過某個金額的支出翻出來，看哪些今年還會再發生，全部先排進表裡。

每週更新：十五分鐘的例行公事

表做好只是開始，真正有用的是每週更新。我建議固定一個時間，例如每週一早上，花十五分鐘做三件事。

第一件，把上週那一欄的預測改成實際。上週預計收三筆，實際收到兩筆，那筆沒收到的移到它新的預計日期。

第二件，看預測和實際差在哪裡。差異大的地方，就是你估錯的地方。如果某個客人連續幾週都沒照預估付款，下次就把他的收款時間再往後估；如果某類支出總是比預估多，下次就把它估高一點。這個對照會讓你的表一週比一週準。

第三件，在最後面補上新的一週，維持永遠往前看十三週。然後看一眼有沒有新的紅色欄位出現。

這件事一開始用 Excel 做就可以，不需要買系統。等你習慣了、覺得每週從各處抓數字很花時間，再考慮讓系統自動把應收、應付、銀行餘額拉進來。那時候你很清楚自己要的是什麼，自動化會很順，相關的做法可以看每週報表自動化那篇。

看到缺口之後，該怎麼處理？

這張表最大的價值，是讓你提早看到缺口。同一個缺口，八週前看到跟一週前看到，你的選擇完全不一樣。

八週前看到，你可以做的事很多：跟慢付的客人提早對帳催款、把非急迫的採購往後排、把設備汰換延一季、跟銀行談一筆額度、調整下一批訂單的訂金比例。這些都是成本很低、而且不會傷到關係的做法。

一週前才看到，你能做的就剩下：打電話拜託客人提早付、拜託廠商晚點收、找人周轉。這些做法不只貴，還會讓客人和廠商開始對你的財務狀況起疑。

所以看到紅色欄位，不要慌，先問三個問題：缺多少？哪一週？是哪一筆收入沒進來、或哪一筆支出太集中造成的？答案清楚之後，從最便宜的解法開始試。很多時候，只是把一筆採購往後挪兩週，缺口就消失了。

用一個假設的例子走一遍。假設你的安全水位訂在一個月固定支出，表上第七週的期末現金比安全水位少了一截，原因是那週剛好遇到年繳保險，加上一位大客戶的款預估在第九週才進來。這時候你有三條路：跟保險公司確認能不能改成分期、提早跟那位客戶對帳確認第九週的款不會再延、或者把第六週一筆非急迫的設備採購挪到第十週。三條路都不需要借錢，也都不會讓任何人覺得你缺錢，前提只有一個——你在第一週就看到了第七週的問題。

如果紅色欄位不是偶爾出現，而是連續好幾週都是紅的，那就不是調度的問題，而是生意結構的問題：收款條件太差、毛利太低、或固定支出太高。這時候這張表的任務，就從「調度資金」變成「逼你面對該改的東西」。

常見問題

現金流預測表和現金流量表有什麼不一樣？

現金流量表是會計三大報表之一，回頭記錄過去一段期間的現金進出，給股東、銀行、主管機關看。現金流預測表是往前看的管理工具，用來預估未來幾週錢夠不夠，給老闆自己做決策。前者講求準則，後者講求實用，格式可以完全照你的需要設計。

公司很小，也需要做 13 週現金流預測嗎？

越小越需要。大公司有財務長和銀行額度可以緩衝，小公司一筆收款延遲就可能卡住薪水。規模小的好處是收支項目少，第一次建表可能只要一兩個小時，之後每週更新十五分鐘就夠了。

現金流預測要由誰來做？

建議由會計或財務助理負責更新數字，老闆負責每週看紅色欄位、做決定。數字的人和決定的人分開，表才會持續有人維護。如果全部丟給會計、老闆從來不看，這張表很快就會變成一份沒人在意的作業。

收入很不穩定的行業，預測還有意義嗎？

有，而且更有意義。收入越不穩定，越需要把「確定」和「大概」分開，也越需要靠每週更新修正預估。你不需要預測得很準，只需要比「完全不知道」好，提早幾週看到可能的缺口，就足夠讓你多出很多選擇。

結語：現金流預測不是在算命，是在幫自己爭取時間

這張表不會讓錢變多，但它會讓你提早知道錢什麼時候不夠，而時間，就是處理資金缺口最便宜的資源。十三週、三個區塊、每週十五分鐘，從下週一就可以開始。

如果你做了表，卻發現紅色欄位怎麼排都排不掉，問題可能不在調度，而在收款流程或成本結構。帶著那張表來找我聊，30 分鐘免費診斷可以幫你先看出卡在哪一段。