哪個客戶其實在讓你虧錢？按客戶算毛利的方法

「這家是我們最大的客戶，一年下單最多，怎麼可能不賺？」老闆說這句話的時候，手上拿的是業務排名表，營收那一欄由大到小排得整整齊齊。我問他：這家客戶的單，平均一張要出幾次貨？退貨率多少？付款天數多久？業務每個月花多少時間在他身上？他翻了翻表，表上沒有這幾欄。

我是熊董，台灣川輝科技創辦人，帶團隊做系統導入七年，經手超過 34 個案子、14 個以上產業。我自己當過老闆，三年虧掉 700 萬，很清楚帳面數字讓人安心的那種感覺。所以每次看到只用營收排客戶的報表，我都會多問幾句：營收讓人安心，但安心不等於賺錢。

直接講答案：要知道哪個客戶讓你虧錢，不能只看產品毛利，要把毛利算到「客戶」這一層。做法是四步：先算出每張單的實際毛利（售價減掉當時的成本，而不是標準售價），再扣掉這個客戶特有的服務成本——折讓、退貨、急單加班、零散出貨的運費、客製規格的額外工時，接著把帳期拉長造成的資金成本也算進去，最後把客戶放進「營收高低 × 毛利高低」的四象限。多數公司做完會發現，營收前幾名裡至少有一家落在「量大但不賺」的格子裡，而那一家通常就是業務最不敢談條件的那一家。

只看營收排名，為什麼會看錯客戶？

先承認一件事：用營收排客戶，直覺上沒有錯。營收大代表量大，量大代表你的產能有被填滿、固定成本被攤薄，這對工廠和貿易商都是實實在在的好處。很多老闆也知道大客戶會砍價，但心裡的算盤是「薄利多銷，總額還是賺」。

問題在於，營收只告訴你錢從哪裡進來，沒告訴你錢從哪裡出去。一張訂單從接單到收款，中間會發生很多不在產品成本裡的事：業務來回改了五次報價、客戶要求分三批出貨、其中一批退回來說包裝不對、月結再加九十天票期。這些成本是真的花出去了，但它們被記在「運費」「管銷」「其他費用」這些大帳裡，平均攤給所有客戶，於是每個客戶看起來都差不多賺。

平均攤，就是看錯的根源。服務成本從來不是平均發生的，它集中在少數幾個客戶身上。你把它攤平，等於讓好客戶幫壞客戶付帳，而你永遠看不出來是誰在貼錢。

毛利算到客戶這一層，要多算哪些成本？

產品毛利是「售價減成本」，客戶毛利是「這個客戶帶來的收入，減掉為了服務他而花掉的所有成本」。中間差的那一段，我習慣叫它服務成本。下面這張表是我在現場最常看到的幾項，以及資料通常藏在哪裡。

服務成本項目	怎麼發生	資料通常在哪裡	怎麼算到客戶身上
實際成交價與折讓	報價後再讓、年底回饋、搭贈	銷貨折讓單、業務的 LINE	用實收金額算，不用報價金額
退貨與換貨	規格不符、包裝損壞、客戶改單	退貨單、倉庫紀錄	退貨運費＋重新包裝工時＋報廢
急單與插單	客戶臨時要貨，產線加班	加班單、排程表	加班費與被擠掉訂單的延誤成本
零散出貨	一張單要求分多次交貨	出貨單筆數	出貨次數 × 每次的運費與包裝成本
客製規格	特殊包裝、專屬標籤、指定材料	工單備註、打樣紀錄	額外工時與材料，含打樣失敗的料
帳期與收款	月結天數長、常常拖款	應收帳款明細	假設一個資金成本率，乘上應收金額與天數
業務與客服時間	反覆改報價、頻繁詢問	業務日報、訊息紀錄	粗估每月工時 × 人力成本

這張表不用一次填滿。第一次做，挑你最有感的三項就好——多數公司是折讓、零散出貨、帳期這三項，因為資料相對好拿，而且金額通常最大。

四個步驟：把客戶毛利算出來

第一步：用實收金額算單筆毛利

很多公司的毛利報表是用「標準售價」算的，也就是價目表上的價格。但實際成交時，業務可能讓了一點、年底又給了一筆回饋，這些都要扣回來。第一步就是把每張單的收入換成實收金額，成本則用出貨當時的實際成本。

如果你的成本本身就算不準，例如材料漲價了但成本表沒更新，那後面全部白算。這部分在中小製造業的成本盲區那篇拆得比較細，建議先確認成本地基沒有問題再往下做。

第二步：把服務成本歸給客戶

這一步的原則是「能直接歸屬的就直接歸，不能直接歸的才用動因分攤」。退貨運費、加班費這種有單據的，直接掛在客戶名下。出貨成本則用動因：假設每次出貨的包裝與運費平均是某個金額，那麼一個月出貨二十次的客戶，就該扛二十次的成本，而不是跟一個月出貨兩次的客戶平分。

第三步：把帳期換算成錢

帳期是最常被忽略的一項，因為它不會出現在任何一張費用單上。但錢晚收九十天，就是你替客戶墊了九十天的資金。算法不用複雜：用你的借款利率或你自己設定的資金成本率，乘上應收金額，再乘上天數佔一年的比例。這個數字一放進來，那些「量大、票期又長」的客戶，排名通常會往下掉好幾格。拖款嚴重的客戶，可以搭配應收帳款帳齡分析一起看，你會更清楚哪些錢根本收不太回來。

第四步：排序，然後分類

前三步做完，你會得到每個客戶的「營收」和「扣完服務成本的毛利」。把兩個數字同時列出來排序，再放進下面這張四象限圖。

一個假設試算：大客戶為什麼會變成虧錢客戶

以下數字全部是假設，只是為了讓你看清楚計算的邏輯。

假設 A 客戶一年下單 600 萬，產品毛利率 25%，帳面毛利 150 萬。看起來是第一名。但他要求每週出貨、一年出貨一百多次；年底回饋 3%；退貨一年十幾次；月結再加九十天票期；業務每個月有將近一半時間在處理他的改單。把這些逐項換算成金額之後，假設服務成本加總約 120 萬，扣完只剩 30 萬，客戶毛利率掉到 5%。

再假設 B 客戶一年只下 150 萬，毛利率 30%，帳面毛利 45 萬。他一個月叫一次貨、幾乎不退、月結三十天。假設服務成本只有 8 萬，扣完 37 萬，客戶毛利率接近 25%。

營收差四倍，真正留下來的錢卻是 B 比 A 多。這不是說 A 客戶不好，而是你現在跟 A 的交易條件不對。A 帶來的量仍然有價值，它填滿產能、攤薄固定成本，但你需要用另一套條件跟他做生意。

算出來之後，四種客戶各該怎麼處理？

算毛利不是為了砍客戶，是為了知道下一次談條件時手上有什麼牌。我在現場會把客戶分成四類，各給一個方向。

營收高、毛利高：核心客戶。 這是你最該花時間維護的一群。不要因為他們「本來就會下單」就放著不管，競爭對手最想挖的就是這一群。

營收高、毛利低：要談條件的客戶。 這一格最需要動手，但動手的方式不是漲價，而是改條件：最低出貨量、合併出貨、急單加價、縮短票期、取消某些免費服務。很多時候，客戶根本不知道他的叫貨習慣讓你多花多少錢，你拿出數字，他反而願意配合。

營收低、毛利高：值得培養的客戶。 他們條件好、好服務，只是量還不大。這一格的客戶值得業務多花一點時間，看看能不能擴大品項或提高頻率。

營收低、毛利低：要檢討的客戶。 先問為什麼會留著他們。有些是策略性的，例如新產業的敲門磚；有些只是歷史包袱。如果找不到留下來的理由，就把服務降到最低成本，或讓他自己選擇離開。

跟「要談條件」的客戶開口時，我建議帶著兩個數字去：他一年的出貨次數，以及如果改成合併出貨可以省下多少。不要只說「我們成本上漲要調價」，那句話客戶聽過太多次了。改成「你現在每週叫一次貨，如果改成兩週一次、每次量多一點，單價我可以維持不動」，對方比較容易接受，因為你給的是選擇，不是通知。

講到調價，最常卡住的是業務。業務的獎金通常跟營收綁在一起，你叫他去跟最大的客戶談條件，等於叫他冒著自己業績下滑的風險。所以客戶毛利算出來之後，業務的考核最好也一起調整，至少把毛利放進來，不然數字算得再準，現場也不會有人照著做。報價端的問題可以參考報價毛利算錯的三個成本黑洞，那篇講的是單張報價怎麼漏算，跟這篇按客戶算剛好互補。

要不要為了算客戶毛利上系統？

不一定。如果你的客戶在五十家以內、出貨與退貨都有單據，Excel 就能做第一輪。拉出一年的銷貨明細、折讓明細、退貨明細、出貨筆數、應收帳款，用客戶代號串起來，一個會用樞紐分析的會計大概兩三天就能做完。

第一輪要拉的資料，我建議照這個順序準備：

1. 客戶主檔：每個客戶一個固定代號。同一家公司有「總公司」「台中廠」「王先生」三種叫法的，先合併成一個。
2. 銷貨明細：每張單的客戶代號、品項、數量、實收金額、出貨日期。
3. 折讓與回饋：年底一次性給的回饋也要找出來，按比例攤回當年的訂單。
4. 退貨與出貨筆數：退貨單有幾張、出貨單有幾張，先算次數就好，金額第二輪再補。
5. 應收帳款：每筆款項的開票日與實際入帳日，兩者相減就是真正的收款天數。

這五樣東西裡，最花時間的通常不是計算，而是第一項。客戶名稱不統一，後面每一張表都串不起來，所以寧可多花半天把主檔整理乾淨，也不要邊算邊猜。

真正需要系統的時機是：你想每個月都看，而不是一年看一次。手動做一次很有啟發，但客戶的行為每季都在變，一年看一次只能事後檢討。當你發現每次做這份分析都要花好幾天、而且每次都在對同一批對不起來的資料，就代表你的單據之間沒有串起來——銷貨、退貨、出貨、收款各自在不同的檔案裡，客戶名稱還有好幾種寫法。這時候該處理的是資料本身的串接，而不是再請一個人來做報表。

常見問題

客戶毛利和產品毛利有什麼不同？

產品毛利只看售價減產品成本，回答的是「這個東西賺不賺」。客戶毛利再扣掉為了服務這個客戶花的折讓、退貨、出貨、帳期與人力，回答的是「跟這個客戶做生意賺不賺」。同一個產品賣給不同客戶，客戶毛利可能差很多。

服務成本很難精準分攤，要算到多細才夠？

第一輪不用精準，抓大項就好。能直接歸屬的直接歸，其他用出貨次數、訂單筆數這種簡單動因分攤，誤差在可接受範圍內就行。重點是排序的方向對，而不是每一塊錢都對。

算出某個大客戶不賺錢，是不是該直接放掉？

通常不該直接放掉。大客戶帶來的量能攤薄固定成本，放掉之後其他客戶的成本會跟著上升。比較好的做法是先改交易條件，例如最低出貨量、合併出貨、急單加價或縮短票期，談不攏再考慮降低服務層級。

客戶獲利分析多久做一次比較好？

至少每季一次，能做到每月最好。客戶的叫貨習慣、退貨狀況和付款速度都會變，一年看一次只能事後檢討。如果每次都要花好幾天整理資料，就代表單據之間沒有串起來，那才是該先處理的問題。

結語：營收是虛榮，客戶毛利才是你真正留下的錢

把毛利算到客戶這一層，你看到的就不再是「誰下最多單」，而是「誰真正讓公司留下錢」。這份名單通常會讓老闆有點不舒服，但它給你的是下一次談條件的底氣。

如果你算到一半發現資料根本串不起來，或者算出來了卻不知道該先跟哪個客戶談，帶著那份表來找我做一場 30 分鐘免費診斷，我們一起看第一刀該切在哪裡。