庫存周轉率怎麼看？老闆該盯的三個庫存指標

「倉庫明明堆到走道都要側身過，業務還是每天跑來說某某料缺貨，客戶在催。」講這句話的老闆，手上通常還有一份會計給的報表，上面寫著今年的存貨周轉率，數字跟去年差不多，看起來好像沒什麼問題。

我是熊董，川輝科技創辦人，帶團隊做系統導入七年，經手超過 34 個案子、14 個以上產業。進過的倉庫裡，「又滿又缺」幾乎是最常見的狀態，而那份看起來沒問題的周轉率報表，往往就是讓老闆一直沒發現問題的原因。

庫存周轉率的算法很簡單：一段期間的銷貨成本，除以這段期間的平均存貨；再用天數除以周轉率，就得到周轉天數，也就是一筆貨平均在倉庫裡待多久。但老闆不該只看一個整體數字，因為快的品項會把慢的掩蓋掉，周轉很快也可能只是一直在缺貨。真正該每月一起看的是三個指標：按品類拆開的周轉天數、庫齡結構（多少錢的貨超過一段時間沒動）、以及缺貨次數。三個一起看，你才分得出問題是買太多、買錯東西，還是帳本身不準。

先承認：盯周轉率是對的，因為它直接連到現金

會想問周轉率的老闆，直覺是對的。庫存是用現金換來的，貨在倉庫裡多躺一天，那筆錢就多被綁住一天。很多公司帳上有賺錢、戶頭卻沒錢，追下去常常就是錢變成了倉庫裡的貨，這個落差我在帳上有賺錢，戶頭卻沒錢那篇拆過。

所以想讓周轉變快，方向沒錯。錯的是只看一個數字就下判斷。最常見的兩種誤判是：看到整體周轉率還可以，就覺得庫存沒問題；或者看到周轉率變差，就下令全面砍採購，結果熱銷品先斷貨，該賣的賣不出去，慢的貨還是躺在原地。

周轉率是一個結果，它告訴你「整體來說錢轉得快不快」，但不會告訴你是哪些貨在拖、為什麼拖。要做決定，得把它拆開。

庫存周轉率怎麼算？公式與一個假設試算

先把公式講清楚，因為光是用什麼當分子，就有不少公司算錯。

存貨周轉率等於銷貨成本除以平均存貨。平均存貨最簡單的算法是期初存貨加期末存貨再除以二，如果每個月都有月底存貨數字，用十二個月的平均會更貼近實際。周轉天數則是期間天數除以周轉率。

分子要用銷貨成本，不是營業收入。營收裡包含毛利，存貨是用成本記的，拿營收去除會讓周轉率看起來比實際好，毛利越高的公司偏得越多。

用一個假設的例子算一次。假設一家公司一年的銷貨成本是 1,200 萬，期初存貨 280 萬、期末存貨 320 萬，平均存貨就是 300 萬。周轉率是 1,200 除以 300，等於一年 4 次；周轉天數是 365 除以 4，大約 91 天。意思是一筆貨從進倉到賣出，平均要待三個月左右。

這個數字本身好不好，沒有標準答案，跟產業、產品性質、交期長短都有關。比較有意義的是跟自己比：今年跟去年比、這一季跟上一季比，以及——下一段要講的——不同品類之間比。

為什麼整體周轉率會騙人？

整體周轉率是所有品項加在一起的平均，而平均最擅長的事，就是把極端值藏起來。

延續剛才的假設。假設那 300 萬的平均存貨裡，有 100 萬是熱銷的 A 類品，一年賣掉 900 萬成本的貨，周轉天數約 41 天；剩下 200 萬是一堆慢慢賣的 C 類品，一年只賣掉 300 萬成本，周轉天數約 243 天。整體算出來是 91 天，看起來中規中矩，但實際上有兩百萬的貨平均要躺大半年。

第二種騙法更隱蔽：周轉很快，不一定是好事。如果一個品項的周轉天數異常短，有可能是賣得好，也有可能是你每次都只進一點點、賣完就斷貨，客戶在等、業務在急單，訂單甚至因此流掉。周轉率只看賣掉的部分，不會記錄你沒賣成的那些生意。

第三種是時間點的問題。如果只用年初和年底兩個數字算平均存貨，而年底剛好是公司刻意壓低存貨的時候，算出來的周轉率就會比平常好看。這不一定是有人故意，很多公司年底本來就會清倉、延後進貨，但結果是你拿一個最漂亮的時間點去代表全年。

老闆該盯的三個庫存指標

所以我會建議老闆每個月固定看三個數字，而且三個一起看，任何一個單獨看都會誤判。

指標	回答什麼問題	怎麼算	該警覺的訊號
分類周轉天數	哪一類貨在拖住現金	每個品類各自用銷貨成本與平均存貨算	某一類的天數持續拉長
庫齡結構	有多少錢的貨很久沒動	依最後一次異動或進貨日分段加總金額	超過你設定天數的金額越堆越多
缺貨次數	周轉快是不是因為一直斷貨	記錄每次「客戶要、倉庫沒有」	周轉天數很短的品項，缺貨也很多

指標一：按品類拆開的周轉天數

不用拆到每個料號，先拆到品類或產品線就好，五到十類通常就看得出差別。用天數而不用次數，是因為天數比較直覺，「這類貨平均躺 200 天」比「周轉 1.8 次」更容易讓人有感。

拆開之後，把周轉天數跟毛利率放在一起看，會看到四種很不一樣的貨，各自該用不同的方式處理。

周轉慢、毛利也低的那一類，是最該優先處理的，它同時綁住現金又不賺錢。周轉慢但毛利高的，不一定要砍，但要控制每次進貨的量。周轉快毛利高的是主力，重點是別讓它斷貨。周轉快但毛利低的，量大但賺得薄，該花力氣的是跟供應商談條件。

指標二：庫齡結構

周轉天數是平均，庫齡結構看的是分布。做法是把現有庫存依「最後一次出貨日」或「進貨日」分段，例如三個月內、三到六個月、六到十二個月、超過一年，把每一段的金額加總。分段的界線依你的產業自己定，保存期限短的產品要切得更細。

這個指標會直接告訴你呆滯庫存有多少錢。當超過一年那一段的金額一直往上長，就不是「慢慢賣」的問題了，而是要決定怎麼處理掉。呆滯貨從哪裡來、怎麼處理，我在呆滯庫存的三個來源裡有完整說明。

指標三：缺貨次數

這是三個裡最少公司在記、卻最能防止誤判的一個。做法很簡單：每次業務或門市遇到「客戶要買、倉庫沒有」，就記一筆，記下品項和日期。不用系統也做得到，一張共用表格就行。

有了這個數字，周轉率才看得懂。周轉天數短、缺貨也少，是真的健康；周轉天數短、缺貨很多，代表你在用流失的生意換漂亮的周轉率。後者的解法是重新算該品項的安全庫存和叫貨點，做法在安全庫存怎麼算那篇。

記缺貨的時候，除了品項和日期，最好再多記兩個欄位：客戶後來怎麼了（等貨、改買別的、直接取消），以及這次缺貨是因為沒叫貨、供應商延遲，還是帳上有但現場找不到。第一個欄位讓你知道缺貨的代價有多大，第二個欄位讓你知道該去找採購、找供應商，還是回頭查盤點。只記「缺了」，你只能知道有問題；多記這兩欄，你才知道該去找誰。

指標看到問題之後，該動哪裡？

三個指標看完，問題通常會落在三個方向之一，各自要動的地方不同。

第一種是買太多。某類貨的周轉天數拉長、庫齡往後段堆積，但缺貨不多。這通常是採購批量太大，或者採購為了拿到量價折扣一次叫很多。要動的是採購規則：哪些品項可以為了折扣多叫、哪些不行，要有一條明確的線，而不是每次由採購自己判斷。

第二種是買錯東西。整體庫存金額不低，熱銷品卻一直缺貨。錢被綁在慢的貨上，該進的進不來。這時候要做的不是增加總預算，而是把慢的貨處理掉、把預算挪給快的。

第三種是帳本身不準。如果你看到某些品項帳上有很多、現場卻常常找不到，或者盤點完數字大幅修正，那三個指標都是建立在錯的地基上。這時候先別急著分析周轉，先把帳料不符的來源找出來，盤點對不起來的六個來源那篇可以直接拿來對照。

下面是我建議每月固定做一次的檢查，大概一個小時，不需要任何新系統，只要有進銷存資料或 Excel 就能做。

不要把周轉率直接變成採購的 KPI

看到這裡，很多老闆的下一步是：那就把周轉天數訂成採購的考核指標。這一步我通常會勸你先停一下。

採購能控制的只有進貨的時間和數量。但周轉慢的原因，很多不在採購手上：業務接了一張大單又被取消、研發改了規格讓舊料用不到、門市陳列把某個品項藏在角落。你把整個結果壓在採購一個人身上，他能做的最快方法就是少叫貨，周轉天數馬上好看，但缺貨也跟著來，業務開始抱怨，老闆又得出來協調。

比較好的做法，是讓三個指標各自有一個「看的人」，而不是「背的人」。採購看分類周轉天數，負責解釋為什麼某一類變慢；業務看缺貨紀錄，負責說清楚哪些缺貨真的造成訂單流失；會計看庫齡結構，負責每月提醒哪些貨該決定去留。最後要不要清、要不要調採購規則，由老闆在月會上拍板。指標的用途是讓對話有依據，不是讓某個人去修數字。

誰來整理這些數字？

另一個實際的問題是：這些數字誰做？如果每個月都要某個人花兩三天從系統匯出資料、在 Excel 裡對公式，通常撐不了幾個月就會停掉。

我的建議是第一次手動做，做的過程中把每一步記下來：從哪裡匯出、欄位怎麼對、哪幾個品項要特別處理。做完兩三次，步驟穩定了，再考慮讓系統每月自動產生。順序反過來，先叫人寫報表程式，往往會做出一張沒人看得懂、也沒人相信的報表。

每月的庫存檢查做幾個月之後，你會開始看到趨勢，那時候再決定要不要用系統自動產生這些數字。如果每個月光是把資料湊齊就要花好幾天，那就是一個很明確的訊號：你缺的不是更多報表，是異動有沒有被即時、正確地記下來。

常見問題

庫存周轉率多少才算正常？

沒有一個適用所有公司的數字，產業、產品保存期限、交期長短都會讓合理範圍差很多。比較有用的做法是跟自己比：同一品類今年跟去年比，以及不同品類之間比，找出持續變差的那一類。

庫存周轉率要用營收還是銷貨成本算？

用銷貨成本。存貨是用成本記帳的，拿包含毛利的營收去除，會讓周轉率看起來比實際好，毛利越高偏差越大。

周轉天數跟應收帳款天數有什麼關係？

兩個加起來，大致就是一筆錢從買進貨到收回現金要多久。周轉天數縮短了，應收卻拖長，現金壓力不一定有改善，所以這兩個數字最好放在同一張表上看。

沒有 ERP，庫存周轉率算得出來嗎？

算得出來。只要有每月的銷貨成本和月底存貨金額，用 Excel 就能算整體與分類的周轉天數。真正難的是數字準不準，如果進出貨常常補登、盤點差異很大，算出來也只能參考。

結語：周轉率是體溫計，三個指標一起看才是診斷

一句話：整體周轉率只告訴你發燒了，分類周轉天數、庫齡結構、缺貨次數一起看，才告訴你是哪裡在發炎、該吃什麼藥。

如果你已經知道庫存有問題，但不確定該先動採購、盤點還是系統，可以帶著那張報表來找我做30 分鐘免費診斷，我們一起看第一步該從哪裡下手。