傳產要選什麼 ERP？先看這 3 個指標

去年冬天我到彰化一間做金屬扣件的廠。老闆把三家廠商的簡報攤在會議桌上，每一份都是橫式的功能對照表：進銷存、生產工單、成本分析、行動簽核、報表中心，一格一格打勾。他手指按在中間那份上說，這家勾最多，是不是就選這家。

我沒有直接回答，先走到廠辦後面看業助的螢幕。上面開著三個視窗：一份排程用的 Excel、一個通訊軟體的群組、還有客戶傳來的 PDF 訂單。她一邊接電話一邊在 Excel 上把交期往後改兩天，改完轉頭到群組跟組長講一聲。這間廠真正在運轉的系統，就是那張 Excel 和那個群組。

我是熊董，台灣川輝科技。我帶團隊做導入七年，經手 34 個案子、橫跨 12 個產業。所以我把結論放在前面講完：傳產 ERP 選型最沒用的方法，就是拿功能對照表比勾勾。所有廠商的功能表看起來都差不多，那份表格只告訴你「這套系統宣稱它做得到什麼」，完全不會告訴你「導到你們家會卡在哪裡」。真正決定成敗的是三件事：這套系統能不能容忍你那些不標準、不漂亮、但你靠它賺了二十年錢的流程；廠商的人有沒有真的站過你這一行的現場，知道你的料為什麼會有耗損、你的單為什麼會被追加；五年後這套東西誰在維護、改一個欄位要透過幾層人、當初那個懂你的顧問還在不在。這三題答不出來，功能表上多打十個勾也沒意義。

為什麼「功能表比對」是傳產選型最危險的方法

先講句公道話，會想比功能表不奇怪。你要做決策，需要一個能攤在桌上、能量化、能給人交代的東西。功能對照表剛好長成那樣：整齊、可比較、看起來很客觀。這個直覺沒錯，錯的是它給你的安全感。

問題出在三個地方。功能表是廠商自己寫的，「有這個功能」的定義權在他手上。工單管理這四個字，可以是完整的派工、報工、途程、機台稼動，也可以只是一張能填製令單號的表單。紙上是同一個詞，落到操作畫面上可能差十倍的工。

再來，功能表比的是「有沒有」，但傳產導入會爆炸的地方從來不是「沒有這個功能」，而是「有，但它不長你要的那個樣子」。它有庫存管理，可是假設一個料號只有一個單位；你們做板材的，進貨算才、出貨算片、對外又論坪，換算還會因厚度而異。功能表那格照樣打勾。

最要命的是第三點：功能表把所有廠商拉到同一個平面上比，等於放棄了真正拉開差距的變數。兩家勾數一樣，一家的顧問做過你這一行五個案子，另一家沒做過，這在表格上完全看不出來。而在我看過的導入裡，這個變數對結果的影響遠大於功能差異。怎麼判斷一家廠商適不適合你，我在怎麼挑 ERP 廠商那篇談過完整順序，這裡只講傳產會踩到的三個指標。

指標一：這套系統能不能容忍你「不標準的流程」

這是最反直覺、也最容易被說服放棄的一題。

看展示的時候，顧問會告訴你：你們這個做法不標準，導入之後就會被規範起來，這是導入的價值之一。這句話有一半對，你們確實有一堆流程是歷史因素留下來的，改掉會更好。但另一半很危險：傳產有一類流程看起來不標準，實際上是你這門生意的核心競爭力。

我舉兩種在現場看過的類型。一種是做客製件的機械廠，客戶下單時圖還沒定案，業務先開一張「暫定單」讓現場備料，圖確定之後再回頭改規格、改數量、改交期。標準 ERP 的邏輯是訂單成立才能開工單，工單開了就鎖定 BOM。照標準流程走，業務得等圖定案才能下單，備料慢一週，客戶就跑了。

另一種是「靠人腦排的插單」。廠長看一眼機台、看一眼師傅今天到班的狀況、看一眼哪張單的客戶最會催，五分鐘就把順序排完。這個判斷裡有很多沒辦法寫成規則的東西。你導一套排程模組進來，它排出來的順序在紙上是最佳解，在現場會被廠長直接無視。

所以這一題的正確問法不是「你們能不能客製」，因為每一家都會說能。要這樣問：我這個做法在你們系統裡是走標準路徑、還是要改程式？如果要改程式，日後版本更新，我這段會不會被蓋掉？

這一問下去差別馬上聽得出來。有些會直接在系統裡設定給你看，有些會說要評估，有些會告訴你「其實你們這流程可以調整一下」——這句不算壞答案，但你要追問：那調整之後，那張暫定單的備料誰負責？答不出來，代表他沒真的理解你的現場。

至於哪些該堅持、哪些該趁機改掉，判斷標準只有一句：這個不標準的做法拿掉，你賺錢的速度會不會變慢？ 會，那就是你的核心，系統要繞著它走。不會，那它只是習慣，趁導入一次改掉。

指標二：廠商懂不懂你這一行的現場

這一題最好驗證，也最多人跳過。

大部分老闆會問「你們有沒有做過我們這一行的案子」。問題是對的，但問法太弱：對方一定會說有，並端出一份客戶名單。名單只能證明他們簽過約，不能證明坐在你對面這個人懂你的現場。導入的品質，八成取決於實際來你們公司的那個顧問。

把問題從「你們做過嗎」換成「你講給我聽」。挑一個你這一行最麻煩的細節，讓他自己描述。你做塑膠射出，可以問：試模階段的耗損通常怎麼認列？你做金屬加工，可以問：外發熱處理的那段時間，料在帳上算誰的？懂的人會馬上講細節，甚至反問你「你們是每批都送外發還是只有大件才送」。不懂的人會給你一段很漂亮但很空的話，講制度、講管理、講流程優化，就是不落到你問的那個點。

還有一件更實際的事：你要見的是實際會來做你們案子的那個人，不是業務。 簽約前來的團隊很懂、簽約後派來的顧問是新人，這種事我看過不只一次。簽約之前就直接問：這個案子的顧問是誰，他做過幾個我們這一行的案子，我可以先跟他聊三十分鐘嗎？願意安排的通常不會太差，用各種理由推掉的，你心裡要有底。

另一個很少人用但很有效的方法：帶他走一趟廠，走到收料區、走到半成品暫存的角落、走到業助的桌子旁邊。真的懂的人一路上會停下來問問題，會蹲下去看貼在架子上的手寫標籤。不懂的人會一路點頭稱讚你們管理得很好。

指標三：五年後這套東西誰維護

這是最容易被忽略、但殺傷力最大的一題。傳產老闆看系統，習慣看「導進來以後好不好用」，但導入只佔 ERP 生命週期的一小段，剩下的都是維護。

你要想的場景是：三年後要加一個新客戶要求的出貨標籤格式，五年後接了新產品線需要多一層製程，或者會計退休了，接手的人要改一組報表的算法。這些事發生的時候，誰來動這套系統？

改一個東西要經過幾層人，時間大概多久。 這不是問服務態度，是問結構。有些廠商的顧問可以自己在系統設定裡調整；有些每個小改動都要開需求單、排開發、等版更。這兩種在導入期感覺不出來，上線第二年差別就非常明顯——當改一個欄位要等六週，你的人就會放棄改系統，回頭去開 Excel。

當初那個懂你的人還在不在，換人了怎麼辦。 顧問流動是常態，你不能期待同一個人陪你十年。要問的是他們怎麼交接：客製邏輯、當初為什麼這樣設計、有沒有留文件。有些公司有完整的案件紀錄，換人接手看得懂；有些全在那個人的腦袋裡，他一走你就變成孤兒。

改過的地方，未來版本更新會怎麼處理。 你改了十幾個地方，五年後系統要升級，那些是自動帶過去還是要重做？重做算誰的？順帶把另一題也問了：有一天要換系統，你的料號、客戶、五年的交易紀錄能不能匯出成標準格式。沒有人喜歡在結婚前談離婚，但答案模糊或顯得為難的，你要特別小心。

這組問題的核心是：你買的不是一套軟體，是一段長期關係。傳產的接班節奏又讓它更複雜——很多廠現在導系統，真正目的是讓下一代接得下去。是這種情況的話還要多看一件事：這套東西的知識能不能交得出去，我在接班與數位化那篇談得更完整。

這三題怎麼問，以及什麼情況你不該買

我整理成一張表，下次跟廠商碰面可以直接拿著問。重點不在問題本身，在對方回答的方式。

指標	你要問的話	好答案長這樣	該警覺的答案
容忍不標準流程	我這個做法在你們系統是標準路徑還是要改程式？改完版更會不會被蓋掉？	當場打開系統示範，或明確說「這段要客製，版更時我們會保留」	「都可以做」「這個很簡單」，但講不出怎麼做
懂不懂現場	我們這行最麻煩的是某某環節，你講給我聽你們通常怎麼處理	開始講細節，並且反問你們家的做法	講制度、講管理效益，就是不碰你問的那個點
五年後誰維護	上線後改一個欄位要經過幾層人？顧問換人怎麼交接？	講得出具體流程與時間，願意談交接文件	「有問題都可以找我們」這種沒有結構的保證

三題都答得具體，這家可以進決選。有一題明顯閃躲，不代表不能合作，但要把風險寫進合約或驗收條件。三題都在打太極的，功能表勾得再滿也不要。

什麼情況下，你現在根本不該買

這段話對想賣系統的人不利，但我還是要講。如果你們現在是這樣：訂單流程每個業務做法都不一樣、料號沒有統一編法、庫存從來沒盤準過、而且沒有任何人有時間負責這個案子——那現在導 ERP，只會把混亂原封不動搬到一個更難改的地方，半年後所有人回頭用 Excel。

該做的是先把最痛的那一段流程整理乾淨，通常是庫存或訂單其中之一，用現有工具跑順，同時指定一個人真正負責。這個人不必是資訊背景，但必須在廠內講話有份量、而且老闆願意讓他停掉一部分本業工作。另一種不該急的情況是：老闆還沒想清楚要解決什麼問題，只是同業導了、或二代回來覺得該做。這時候買系統，需求會在過程中一直長，時程跟範圍都會失控。

所以你現在該做什麼

約下一家廠商之前，先花兩個小時做三件事。

第一件，把公司「最不標準」的三個流程寫下來。不用寫得漂亮，就寫那種你自己講出來都有點心虛的做法——暫定單、口頭改交期、師傅憑經驗調的參數。寫完在每條後面標一個字：留，或改。判斷方式就是前面那句話，拿掉會不會讓你賺錢變慢。這張紙就是你接下來所有會議的主軸。

第二件，準備一個你這一行的「行話題目」，那種外行人一定答不出來的細節。每一家廠商都問同一題，回答的品質差異你會很清楚地感覺到。

第三件，帶他們走一趟現場，不要讓評估只發生在會議室。走到那個貼滿手寫標籤的架子前，看他有沒有停下來。

做完這三件，你手上就不再只有一份功能對照表，而是三個能真正分出高下的判準。想找人陪你把第一件做完，川輝有一個免費三十分鐘的診斷，可以先聊那三個不標準的流程該留還是該改。