集團好幾家公司，帳和庫存怎麼合在一起看

月初，老闆想知道集團上個月到底賺多少、倉庫裡還壓著多少貨。三家公司的會計各丟來一份 Excel，老闆的特助把它們貼在一起加總。數字出來，營收比老闆心裡的感覺多了一截，庫存也多得不太合理。追了兩天才發現：A 公司賣給 B 公司的貨，在 A 算了一次營收，B 又賣出去再算一次；那批貨在月底剛好在路上，兩家公司的帳上都有。

我是熊董，台灣川輝科技創辦人。我帶團隊做系統七年，經手超過 252 個案子、32 個以上產業。我自己當過老闆，做過六個產業，很清楚那種「每家公司都有報表，但我還是看不到全貌」的感覺。

先講結論：集團好幾家公司要合在一起看，難的不是做一張報表，而是三件事——第一，主檔要統一：客戶、供應商、品號、會計科目，各公司要能對到同一套編碼；第二，公司間交易要被標記，彙總時要沖銷，否則營收和庫存一定重複計算；第三，結帳節奏要對齊，各家關帳日不同，加起來的數字就不是同一個時間點。做法有三種：Excel 彙總、各自系統加一層彙總、同一套系統管多家公司，選哪一種看公司數量、公司間交易多寡和老闆要看的頻率。另外要分清楚：給老闆做決策的管理用合併視角，跟對外的正式合併財報是兩件事，後者要照會計準則、由會計師處理。

為什麼把幾家公司的報表加起來，數字一定是錯的？

很多老闆以為合併就是加總。加總只在一種情況下是對的：幾家公司彼此完全沒有往來、客戶和商品也完全不重疊。現實中，會成立好幾家公司的集團，幾乎都有往來。

常見的重複來源有四種：

• 公司間買賣。 製造公司把貨賣給貿易公司，貿易公司再賣給客戶。同一批貨在兩家公司都算營收，也都算成本。加總之後，營收和成本都被放大，毛利率看起來也會失真。
• 公司間的服務與費用。 母公司向子公司收管理費、租金、借款利息，一邊是收入，一邊是費用。加總時兩邊都在，看起來集團好像多做了生意。
• 在途與寄放的庫存。 貨從甲公司出了倉，乙公司還沒收到，或者貨放在對方倉庫代管。兩家公司的帳上都可能算到，或者都沒算到。
• 同一個客戶好幾個代碼。 同一家客戶跟集團裡三家公司都有往來，在三套系統裡是三個不同的代碼、三種寫法。你想知道「這個客戶一年跟集團做了多少生意」，根本加不起來。

所以加總出來的數字不是「有點不準」，而是方向性地偏高，而且你不知道偏多少。拿這種數字做決策，比沒有數字更危險。

「每家公司各自管好就好」，這個想法有道理

先替這個想法說句話。法人分開，本來就該分開管。每家公司有自己的發票、自己的稅務、自己的銀行帳戶、自己的會計，這是法規和實務上的必要。很多老闆當初分成幾家公司，也是為了讓各自的權責清楚。

各自管好，日常營運確實沒問題。每家公司的會計都能關帳、都能報稅，每家公司的倉管都知道自己的庫存。

但真正的問題在於：老闆做決策的單位是集團，不是單一公司。 資金要從哪家調到哪家、哪個倉的貨可以支援另一家公司的訂單、集團的大客戶到底是誰、整體毛利是在變好還是變差，這些問題沒有任何一家公司的報表能回答。

所以不是要把幾家公司合成一家來管，而是在各自管好的基礎上，多一個「合在一起看」的視角。這個視角要做得對，前提是每家公司的資料能對得起來。

合在一起看之前，要先統一的三樣東西

這張表裡最難的是品號主檔。很多集團各家公司是不同時期成立的，品號各自編，有的用供應商料號、有的自己編流水號。統一的方式不一定要全部重編，可以建一張對照表，讓每個品號都對到一個集團共用的代碼。品號怎麼整理，可以參考料號亂編的後果：產品主檔怎麼整理。

會計科目也不一定要每家完全一樣。各公司可以保留自己的科目，只要每個科目都對到一套集團的管理科目，彙總時用管理科目來看就好。這件事要財務主管來定，不要交給系統廠商猜。

三種做法：Excel 彙總、彙總層、單一系統管多家公司

主檔和規則定好之後，才是選做法。三種做法沒有誰比較高級，差在你的公司數量、公司間交易有多頻繁，以及你想多久看一次。

做法一：Excel 彙總。 每家公司照統一格式交一份報表，由財務主管合併，手動沖銷公司間交易。適合公司數量少、公司間交易不多、一個月看一次就夠的集團。花費最低，但非常依賴那位財務主管，他一請假或離職，這套做法就停了。

做法二：各自的系統加一層彙總。 每家公司繼續用原本的系統，另外做一個彙總層，每天或每週自動把各家的資料拉過來，依對照表轉成集團代碼，標記並沖銷公司間交易，產出老闆要看的儀表板。適合各家公司已經有系統、不想全部換掉，但希望更頻繁看到全貌的集團。

做法三：同一套系統管多家公司。 所有公司用同一套系統，各自是一個獨立的帳，主檔共用，公司間交易在系統裡開單時就自動產生對方的單據。適合公司間往來頻繁、本來就打算換系統的集團。整合程度最高，但導入範圍最大，各家公司都要跟著調整作業方式。

我的經驗是，多數集團適合先走做法二。原因很實際：要所有公司同時換系統，風險和阻力都很大；但只做 Excel 彙總，又很難撐過人員異動。先把主檔對照和公司間交易標記做起來，讓老闆每週看得到全貌，等哪一家公司的舊系統真的該換了，再逐步收進同一套。哪些資料該共用、哪些該各自管，多院區管理最難的不是系統那篇講的是診所，但道理完全一樣。

花費和時間大概怎麼抓？

三種做法的花費差很多，但最花時間的部分其實一樣：主檔對照。不管選哪一種，都要先有人把各公司的客戶、品號、科目對到集團代碼，這一步做得越乾淨，後面越快。

以川輝的做法來說，系統導入是 30 萬起、依規格報價，先把範圍寫成書面功能清單再報固定金額，分段收款，每一期等約定的結果跑出來才收。彙總層通常是比較小的範圍，因為它不動各公司的日常作業；單一系統多公司則是完整的導入，範圍和時程都要以各家公司的流程來估。不管哪一種，我都建議先做一家公司、一個月的資料試跑，確認沖銷後的數字對得起來，再擴大到全部。

公司間交易怎麼處理，才不會重複計算？

這是整件事的核心，值得單獨講。原則只有一句：公司間交易要在發生的那一刻就被標記，而不是月底才去找。

具體來說有三個步驟：

1. 開單時標記。 甲公司開出貨單或發票給乙公司時，系統要知道乙是集團內的公司，自動在這張單上標記為公司間交易。最簡單的做法是把集團內各公司在客戶與供應商主檔裡設成特定類別。
2. 月底對帳。 甲公司帳上「賣給乙」的金額，要等於乙公司帳上「向甲買」的金額。對不起來的，通常是在途、退貨或發票時間差，要逐筆找出原因。
3. 彙總時沖銷。 看集團數字時，把標記過的公司間營收和成本扣掉，公司間的應收應付也互相抵掉，剩下的才是集團真正對外做的生意。

庫存也是同樣的邏輯。如果集團內調貨只是換個倉放，沒有買賣關係，那它應該是調撥，不是銷售。調撥和在途的帳怎麼記，我在多倉庫存怎麼管？調撥、在途、借出的帳要怎麼記寫過，多公司只是把「倉」換成「公司」，多了一層發票與稅務的處理。

要提醒的是，這裡講的是給老闆做決策用的管理視角。如果你的集團需要對外出具正式的合併財務報表，沖銷的範圍、認列方式都有會計準則規範，那要交給會計師處理。系統做得好，可以讓會計師的工作快很多，但不能取代會計師的判斷。

老闆每個月該看到的集團視角長什麼樣？

做法選好之後，老闆真正要的是一張看得懂的畫面。我建議集團視角至少包含下面幾項，而且每一項都能點進去看是哪家公司、哪個客戶、哪個品項造成的。

• 沖銷公司間交易後的集團營收與毛利，以及跟上個月比的變化。
• 各公司對集團毛利的貢獻，而不只是各自的營收。
• 集團前幾大客戶，合併所有公司的往來金額來排名。
• 集團總庫存，含在途，依品項和倉庫可以展開。
• 各公司的資金水位與未來幾週的收付，看得出哪家缺錢、哪家有餘。
• 公司間對帳的差異清單，差異越少，上面的數字越可信。

其中資金水位這一項，很多老闆最有感。集團內常常是一家公司現金很多、另一家公司在借錢付利息。看得到全貌，調度才有依據。現金流預測怎麼做，可以參考現金流預測表怎麼做？看見未來 13 週的資金缺口。

最後算一下時間成本。假設一家三間公司的集團，財務主管每個月要花三天手動合併、沖銷、對帳，一年就是三十多個工作天，而且老闆每個月要等到中旬才看得到上個月的全貌。這筆時間成本，加上用錯數字做決策的風險，就是你評估要不要做彙總層的基準。

常見問題

多家公司一定要用同一套 ERP 嗎？

不一定。如果公司間往來不多，各自用原本的系統、再加一層彙總，就能讓老闆看到全貌，風險也比較低。如果公司間買賣頻繁、單據要互相產生，用同一套系統管多家公司會比較省事，但導入範圍比較大，要評估各家公司是否能同時調整。

管理用的合併報表和正式合併財報有什麼不同？

管理用的合併視角是給老闆做決策用的，重點是即時、能展開、規則一致。正式的合併財務報表要依會計準則編製、由會計師處理，沖銷與認列都有規範。系統可以讓兩者用同一套乾淨的資料，但正式財報的判斷仍要交給會計師。

集團內部調貨要開發票嗎？

看是不是跨法人的買賣。不同公司之間的貨物移轉，通常是買賣關係，涉及發票與稅務；同一家公司內不同倉庫的移動，則是調撥。實際該怎麼處理，要跟你的會計師確認，系統再依確認後的規則設計單據。

子公司各自的會計科目不一樣，能合併看嗎？

可以。各公司保留自己的科目，再建一張對照表，把每個科目對到集團共用的管理科目，彙總時用管理科目來看。對照表要由財務主管維護，科目有新增時同步更新，否則彙總的數字會慢慢走樣。

合在一起看，是先對得起來，才加得起來

集團的數字合在一起看，關鍵從來不是報表做得多漂亮，而是主檔對得起來、公司間交易有標記、結帳節奏一致。這三件事做好了，用 Excel、用彙總層、用同一套系統都看得到真的全貌。

如果你現在每個月都要等好幾天才看得到集團的數字，又不確定該從哪裡開始整理，帶著你們目前的報表來找我聊聊，做一次 30 分鐘免費診斷，我會先幫你看卡在哪一個環節。