電商多平台訂單怎麼進 ERP？串接前先想清楚的三件事

「我們就是想把蝦皮、momo、官網的訂單自動抓進 ERP，不要再一張一張 key。這應該不難吧？」

那天視訊，對方一邊講一邊把螢幕分享出來。三個開著的分頁——蝦皮賣家中心、momo 廠商後台、官網訂單列表——旁邊一份 Excel，是每天下午三點要匯給倉庫的出貨清單，欄位順序有人手動排過，因為倉庫只認那個順序。右下角一個 LINE 群在閃，客服在裡面問「這張退貨到底退了沒，客人在催」。

我是熊董，台灣川輝科技。我帶團隊做導入七年，經手 34 個案子、橫跨 12 個產業。這畫面我看得很熟，而我要先講一句可能跟你預期相反的話：我經手過的串接案裡，卡住的幾乎沒有一個是因為 API 接不起來。電商 erp 串接真正的難點，在三個只能你自己做的決定。第一，庫存要不要共用——同一批貨要不要讓所有通路看到同一個數字；要共用，超賣風險由誰承擔；不共用，分倉界線怎麼畫、誰有權調撥。第二，商品編碼以誰為準——ERP 的品號、各平台的貨號、倉庫箱子上的標籤，最後只能有一套是主檔，其他全是對照。第三，退貨與對帳誰是唯一真相——平台撥款跟你系統裡的應收對不起來時，以誰為準、由誰調整、差多少以內不追。這三件事沒有答案，串接只是把原本的混亂用更快的速度搬進 ERP 裡；有了答案，剩下的才是工程問題，而工程問題向來是這三者裡最好解的那一個。

先承認你是對的：手 key 訂單本來就該被消滅

我不打算勸你不要串。手 key 真正貴的地方在錯誤的分布——平常一天幾十張，業助慢慢打不會錯；檔期單量翻上去，同一個人打到晚上十點，打錯地址、漏掉一張的機率就整個跳起來。而那幾天恰好是你最不能出錯的幾天，出貨延遲會直接反映在平台評分跟後續曝光上。

問題出在下一步。大部分人接著問的是「哪家系統可以接蝦皮」，而不是「訂單進來之後，那些原本由業助腦子處理掉的事，誰來處理」。

手工作業的時候，業助其實是一層隱形的翻譯機。她知道蝦皮那個商品名對應到倉庫的哪一箱貨，知道組合包要拆成三個品號扣庫存，知道遇到看不懂的單就先擱著等下午問老闆。這些判斷沒寫在任何文件裡，但每天都在發生。

串接做的事，就是把這層翻譯機抽掉。抽掉之後，那些沒被寫下來的規則會全部裸露出來，而系統不會替你猜。它會照著你沒想清楚的邏輯，非常忠實地執行下去。

決定一：庫存要不要共用

這是最容易被跳過的一個，因為多數人覺得答案很明顯——「當然共用啊，不然幹嘛串」。先把兩種選擇的代價講清楚。

共用一個庫存池：倉庫裡有一百件，三個通路都看到一百件。好處是貨不會躺在賣不動的那個通路裡；代價是同步的時間差變成你的風險。任何串接都不可能真正即時，中間有請求頻率、平台端的更新延遲、你自己系統的處理時間。平常沒感覺，檔期的黃金時段，同一件貨被兩個通路同時賣掉是完全會發生的事。而超賣在平台上不是道個歉那麼便宜，取消訂單會扣分、會影響後續的流量分配。

分開配額：這一百件切成幾份，每個通路只看得到自己那份。好處是超賣機率大幅降低，代價是死庫存——A 通路缺貨在跳，B 通路的配額還躺著沒動，系統不會自己搬。你需要有一個人固定去看、去調；這個人不存在，配額就會慢慢失準，最後變成「反正大家都不相信系統的數字，出貨前再打電話問倉庫」。大部分人最後會落在中間，共用池加上保留量，前提是保留量得有人定期檢討，用同一組數字撐一整年，就是兩邊的缺點你都拿到。

所以這個決定真正要回答的不是「共用或不共用」，而是三個具體問題：誰有權調整配額或保留量？多久檢討一次？超賣真的發生時，誰處理、依什麼順序取消？這三題答得出來，選哪一種都能運作；答不出來，選哪一種都會壞。多通路庫存本身的取捨，我在多通路庫存怎麼整合才不會兩邊都不準裡拆得更細。

還有一個更前面的問題：你現在 ERP 裡的庫存數字，準嗎？我遇到的案子裡多半是不準的——帳上有、實際找不到，或倉庫有貨、系統顯示零。這種狀態下串接，只是把不準的數字用更快的速度推到三個平台，然後你在檔期當天同時面對三個通路的客訴。庫存要先能對得起來，這是前置條件。如果你連系統要不要管庫存都還沒想清楚，那要先看的是進銷存跟 ERP 到底差在哪，而不是串接規格。

決定二：商品編碼以誰為準

這個決定最沒有討論感，實際上卻最會拖垮專案。

先看現場長什麼樣。同一件商品，在蝦皮叫「【現貨免運】XX 加大款 黑色 L」，在 momo 是採購給的廠商料號，官網用的是建站時隨手編的 SKU，倉庫箱子上貼的還是舊編號，ERP 裡它叫 A-1023。這幾個東西的對應關係，目前存在一位業助的腦子裡，以及她桌面上那份「對照表_最新_v3.xlsx」。

串接的第一天你就會撞上這件事：訂單進來了，系統要扣哪個品號的庫存？只有一種解法，指定一套主檔。多數情況下應該是 ERP 的品號，因為庫存、成本、採購都掛在它身上，平台商品只是展示面。定了主檔，每個平台的貨號都變成對照，而對照表必須從業助的桌面搬進系統，成為有人負責維護的資料。

聽起來單純，難的是接下來幾種情況。組合包是最會爆的。平台上一個「三入優惠組」是一個商品、一個貨號，在倉庫卻是三箱貨、在 ERP 是三個品號。訂單進來要不要自動拆？規則寫在哪？客人只退其中一入，那張退貨單怎麼作？這沒有標準答案，但你必須有答案，而且要在規格開出去之前就有。

贈品跟規格變體是同一類問題。檔期加碼送的贈品在平台訂單上可能只是一行備註，但倉庫要出、庫存要扣、成本要認；顏色跟尺寸在平台上是同一商品底下的選項，在 ERP 通常是獨立品號。這兩層對應沒建乾淨，典型的災難是訂單自動進來了、規格卻對不上，倉庫出錯貨，客人退回來，然後大家決定「這個商品先不要串，用手打」。例外一個一個累積，串接就退化成半套。

還有個流程問題比技術更重要：如果行銷可以直接在平台開新商品、不必先在 ERP 建品號，從那一刻起對照表就開始出現破洞。順序必須反過來，ERP 先有品號，平台才能上架。行銷會覺得綁手綁腳，但這是串接能不能長期活著的關鍵規則。

決定三：退貨與對帳，誰是唯一真相

前兩個決定影響出貨會不會出錯，這一個影響你到底有沒有賺錢。

電商金流跟一般 B2B 完全不同。客人刷的那筆錢不會直接進你口袋，它經過平台，扣掉成交手續費、金流手續費、活動折抵分攤、運費補貼、平台券分潤，才在某個結算週期後撥一筆總額給你。訂單金額跟你實際收到的錢天生就對不起來，每一張單對不起來的原因還可能不一樣。

退貨讓這件事更複雜，因為它有時間差、又有好幾個狀態：客人申請、平台同意、貨回到倉庫、驗收確認可以再賣、平台把錢扣回去，這幾個時間點常常橫跨月底。於是月結那天，財務手上會有一批「東西退回來了但錢還沒扣」的單，跟另一批「錢已經被扣了但貨還沒看到」的單。

所以你必須先決定：哪一份資料是唯一真相。合理的分工通常是，金流以平台撥款明細為準，那是你實際收到的錢，爭不過；存貨與成本以 ERP 為準，那是你自己的帳。兩邊的差異不是錯誤，是常態，需要被解釋而不是被消滅。要拍板的是更細的三件事：差異由誰查，財務、電商營運還是客服？多久查一次，每天、每週，還是等月結那天一起爆？差多少以內直接認列不追？

這三題沒有答案會怎樣？我看過的樣子是：串接做完了，訂單確實自動進 ERP，老闆很滿意；然後月底一到，財務還是在做同一件事——把三個平台的撥款明細下載下來貼進 Excel，跟 ERP 的應收一張一張兜。你花錢串接，全公司最耗人力的那一段卻完全沒被解決，因為它從頭到尾就沒被寫進需求裡。

三個決定做完，技術才輪得到上場

三件事定完，你才有資格談規格，而這時候規格突然很好開。同步頻率不再是憑感覺選的數字，它是庫存決定的延伸；商品主檔的欄位不用猜，對照關係已經定義好了；對帳要接什麼介面，第三個決定裡也回答完了。

只有兩件事我要另外提醒，因為它們幾乎每次都被漏掉。一是例外單要有地方去：不管規格開得多完整，一定會有訂單進不來，品號對不上、地址格式怪、平台推了沒見過的欄位。這些單不能安靜地消失，也不能全部塞給工程師，系統裡要有明確的位置放它們，而且要有人每天固定去看；沒安排這件事，例外單就會回到 LINE 群裡，串接慢慢退回半自動。二是失敗要看得見：串接背後那串定時在跑的東西有一天會停，停掉時沒人收到通知，你會在客人打電話來問「我的單怎麼還沒出貨」的時候才知道。

三個決定的差別，我放在一張表裡。

要先決定的事	決定清楚的樣子	沒決定的下場
庫存要不要共用	選定共用或配額，指定誰有權調整、多久檢討、超賣時誰處理	檔期當天三通路同時超賣，或貨死在賣不動的通路
商品編碼以誰為準	ERP 品號為主檔，平台貨號為對照，組合包與贈品拆解規則寫死	例外單愈積愈多，熱門商品「先不要串，用手打」
退貨對帳誰是真相	金流以平台撥款為準、存貨以 ERP 為準，差異誰查、多久查、多少不追都寫下來	財務月結還是在用 Excel 兜三個平台的撥款

所以你現在該做什麼

明天找三個人，問九個問題

不用開大會，不用找廠商。把每天真正在處理這件事的三個人約在同一個房間：接單的業助、管貨的倉管、月結的財務。

對業助問：同一件商品在各平台叫什麼、對照表在哪裡、組合包跟贈品你怎麼處理。對倉管問：庫存數字準不準、上次盤點差多少、配額要調你希望誰調。對財務問：平台撥款你現在怎麼對、對不起來時怎麼處理、多少差異以內你願意放過。

九個答案寫在同一張紙上。你會發現其中好幾題三個人答得不一樣——那些不一樣的地方，就是你串接之後一定會爆的地方。先把它們談成同一個版本，這比找哪家廠商重要得多。

什麼情況你現在不該串

有幾種狀況，串接不會幫到你，我得誠實講。

單量還沒到讓人手爆掉的程度，只有一個主力通路、平台後台本身夠用，那就先不要串。串接的價值跟通路數量、單量、例外複雜度成正比，三個都還小的時候，維護成本會大於省下來的時間。庫存數字現在就是不準的，也先解決庫存再說。

另一種是公司裡沒有人有權決定上面那三件事，行銷、倉庫、財務各說各話。那你要先處理的不是系統，是誰說了算；這不解決，串接只會把三個部門的分歧變成每天要吵一次的即時衝突。

三個決定都答得出來，就去談規格吧。答不出來也別自己在會議室裡繞，找個做過導入的人聊三十分鐘，通常比你自己想三個月有用。