找顧問前先看：五種不該合作的顧問

「顧問來了三個月，訪談了每個部門，最後交了一本很厚的報告。報告寫得很好，然後就沒有然後了。」

這是很多老闆找過顧問之後的心得。報告裡的分析都對，建議也都有道理，但三個月過去，公司裡沒有任何一件事真的改變。錢花了，時間花了，最可惜的是大家對「找外部協助」這件事失去了信心，下一次真的需要的時候，反而不敢再找。

我是熊董，台灣川輝科技創辦人，帶團隊做系統導入七年，超過 34 個案子、14 個以上產業。我自己也提供企業顧問服務，所以這篇某種程度上是在寫我自己這一行。正因為如此，我很清楚哪些地方最容易出問題。我的結論是：判斷一個顧問值不值得合作，不要看他的頭銜、簡報或服務過多少大企業，而是看五件事——他會不會說「這個不要做」、他的交付物能不能被驗收、他跟系統或廠商之間的利益關係有沒有主動揭露、他有沒有到現場跟第一線的人談、合約裡有沒有階段成果和退出點。這五件事有任何一件答不清楚，就要多想一下；有兩件以上答不清楚，我會建議你先不要簽。

找顧問的直覺沒錯，錯在用什麼標準挑

先講清楚，老闆想找顧問，通常是對的判斷。公司走到某個階段，問題開始變複雜，老闆一個人想不完、內部又沒有人有經驗，找一個看過很多案例的外部角色來幫忙，是很合理的選擇。

問題在於挑顧問的標準。大部分老闆是這樣挑的：誰的名片頭銜比較響亮、誰的簡報做得比較專業、誰說他服務過哪些知名企業、誰的價格比較能接受。這些都不是不重要，但它們都沒辦法回答最關鍵的那個問題：這個人能不能讓我的公司真的改變？

一個簡報很漂亮的顧問，可能很會分析，卻不會落地；一個服務過大企業的顧問，可能很懂大公司的流程，卻不了解中小企業資源有限的現實。所以我建議換一套標準，用下面這五個訊號來看。

第一種：從來不說「不要做」的顧問

這是我最在意的一個訊號。

一個好的顧問，一定會在某個時候告訴你「這個不要做」。因為中小企業的資源有限，不可能每件事都做，顧問最重要的價值之一，就是幫你決定哪些事該放下。如果你提出的每一個想法，他都說「可以」、「很好」、「我們可以幫你做」，那他可能是在順著你，而不是在幫你判斷。

我自己最常跟老闆講的一句話就是「這個不要做」。十件想自動化的事，大概只有兩件值得寫系統、五件用現成工具就好、三件根本不該碰。一個從來不說不的顧問，很可能會帶著你把十件都做一遍，然後每一件都只做到一半。這件事背後的邏輯，我在為什麼我常勸客戶「這個不要做」那篇講得比較完整。

怎麼測試？在第一次見面時，拿出你最想做的三件事，問他：「如果只能做一件，你會建議哪一件？另外兩件為什麼不做？」答得出具體理由的，是在思考；說三件都很重要、都可以做的，就要小心。

第二種：交付物只有報告的顧問

報告本身不是問題，問題是報告成為唯一的交付物。

很多顧問案的合約，交付物寫的是「現況診斷報告一份」、「改善建議書一份」。這些文件交出去，合約就結束了。至於報告裡的建議有沒有被執行、執行之後有沒有效果，不在合約範圍內。

這種合作方式最大的問題，是沒有人為結果負責。顧問負責寫報告，公司負責執行，但公司如果知道怎麼執行，一開始可能就不需要找顧問了。中間那段最難的「從建議到落地」，常常就這樣掉在地上。

好的顧問合作，交付物應該包含可以被驗收的結果。不一定要是營收數字，任何顧問都不該保證營收成長；但可以是「某一條流程在某個日期前用真實資料跑起來」、「某個決策在某個時間點前做出來」。重點是做完長什麼樣子要先定義清楚。很多轉型專案失敗，就是因為一開始沒人定義做完的樣子，數位轉型失敗多半是老闆沒先定義做完長怎樣那篇有更多討論。

第三種：利益關係不揭露的顧問

顧問推薦某一套系統、某一家廠商，本身沒有問題，因為顧問的價值之一就是幫你篩選。問題在於，他有沒有告訴你，他跟這個推薦之間有沒有利益關係。

有些顧問同時是某套系統的經銷商，或是推薦廠商成交後會收到佣金。這不一定是壞事，只要他主動說清楚，你就可以把這個因素考慮進去，自己判斷他的推薦有多客觀。真正的問題是不說，讓你以為他是中立的，實際上他的推薦有一部分是為了自己的收入。

以我自己為例，我把跟錢有關的關係都寫在台面上：別人介紹客戶給我們，介紹陪跑成交我們付介紹人 25%、客製開發成交付 10%，而且是客戶付款後才付；企業顧問的服務內容也寫明是陪老闆和 IT 做決策、審廠商提案、排優先順序，不含執行。寫清楚了，客戶就能自己判斷我的建議有沒有私心。

怎麼問？直接問：「你推薦的這套系統或廠商，你跟他們有沒有合作關係？成交的話你會不會有收入？」這個問題一點都不失禮。一個坦然回答的顧問，比一個顧左右而言他的顧問值得信任得多。

第四種：只聽老闆、不看現場的顧問

有些顧問整個診斷過程，只跟老闆和主管開會。他聽老闆講公司的問題、聽主管講部門的狀況，然後根據這些資訊寫出建議。

問題是，老闆和主管看到的，往往不是現場真正發生的事。老闆以為問題出在業務不積極，實際上可能是報價流程太慢；主管以為員工不用新系統是因為懶，實際上可能是系統的操作根本不符合現場的工作方式。這些事，只有到現場、跟第一線的人談、看他們實際怎麼做，才會知道。

一個只聽老闆的顧問，容易給出兩種建議：一種是順著老闆的想法講他想聽的；另一種是套用一個在別家公司用過的標準框架。兩種都可能跟你公司真實的問題對不上。

怎麼判斷？問他：「你的診斷會跟哪些人談？會不會到現場看實際的作業？」如果他的訪談對象只有主管層級，或是說「老闆最了解公司，跟你談就夠了」，就要多想一下。

到現場看，也不是走馬看花繞一圈就算。比較紮實的做法，是跟著一張單從頭走到尾：客戶詢價之後誰接、報價怎麼算、訂單怎麼下到現場、出貨前誰核對、帳款怎麼收。每一個交接點問一句「這裡最常出什麼問題」，問題的真實樣貌通常就在這些交接點上。一個願意花時間這樣走一遍的顧問，給出的建議才會長在你公司的土壤上。

第五種：合約沒有階段成果和退出點的顧問

最後一種，看的是合約結構。

顧問合約有最低期間，不一定是問題。有些事情確實需要時間，太短的合作看不到效果。我自己的企業顧問服務也是至少三個月起。真正要注意的是另外兩件事：合約期間內有沒有明確的階段成果，以及如果階段成果沒達到，你有沒有退出的機制。

一份讓人不安的合約，通常長這樣：簽一年，按月付費，交付內容寫得很模糊，例如「提供諮詢服務」、「協助推動轉型」；中途要終止要付高額違約金；費用按工時計算卻沒有上限。在這種結構下，顧問做得好不好，對他的收入影響不大，你也沒有任何籌碼。

比較健康的結構是：每個階段都有約定的成果，例如第一個月要完成什麼、第三個月要看到什麼；階段成果沒達到，有明確的處理方式。以陪跑導入為例，我們的規則是第一個月約定的流程，如果沒有用真實資料跑起來，就免費再陪一個月。我不是說每個顧問都要這樣做，而是你要找的，是一個願意把成果寫進合約的人。

第一次見面就能用的顧問評估問題表

把上面五個訊號整理成一張表。第一次跟顧問見面時，你可以照著問，聽聽他的回答：

要問的問題	值得合作的回答	要小心的回答
如果只能做一件，你建議哪一件？其他為什麼不做？	講得出取捨與具體理由	每件都重要、都可以做
合作結束時，我會拿到什麼？怎麼驗收？	可以檢查的結果與日期	一份報告、一套建議
你推薦的系統或廠商，跟你有沒有利益關係？	主動說明有或沒有、怎麼收費	迴避、說不重要
診斷時會跟誰談？會不會到現場？	會跟第一線人員談、看實際作業	跟老闆和主管談就夠了
如果階段成果沒達到，怎麼處理？	有明確的處理方式或退出點	說不會發生、要看情況

這五題問完，你對這個顧問的了解，會比看十份簡報還多。好的顧問不會被這些問題冒犯，反而會很高興你問得這麼具體，因為這代表你是一個認真想把事情做好的客戶。

問完之後，簽約前我還建議多做兩件事。第一，請他讓你跟一兩位過去合作過的客戶聊聊，最好是跟你規模、產業接近的。你要問的不是「他好不好」，而是「合作結束之後，公司裡有哪一件事真的變了」。第二，如果可以，先從一個小範圍開始，例如先處理一條流程或一個決策，用一個月看看雙方合不合得來，再決定要不要擴大。一個對自己有信心的顧問，通常不會拒絕這樣的安排；堅持一開始就要簽長約、範圍要一次談到最大的，反而要多想一下。

如果你還不確定自己需要的是顧問、系統商，還是內部的人，可以先看找系統商還是找顧問那篇，先把角色分清楚，再來挑人。

常見問題

怎麼評估一個顧問值不值得請？

不要只看頭銜和簡報，看五件事：他會不會說「不要做」、交付物能不能驗收、利益關係有沒有揭露、會不會到現場跟第一線談、合約有沒有階段成果和退出點。第一次見面就可以直接問，聽他怎麼回答。

顧問保證營收成長，可以相信嗎？

要非常小心。營收受到市場、產品、執行等太多因素影響，任何顧問都不該保證營收成長。比較合理的承諾，是某條流程在某個時間點前跑起來、某個決策在某個日期前做出來，這些是顧問真的能負責的事。

顧問同時推薦系統，一定有問題嗎？

不一定。推薦系統可以是顧問的價值之一，重點在於他有沒有主動揭露跟這套系統之間的利益關係。說清楚了，你就能自己判斷推薦有多客觀；不說，才是真正的問題。

顧問合約最少要簽多久才合理？

依合作內容而定，有些事情確實需要幾個月才看得到效果，所以最低期間本身不是問題。要注意的是合約期間內有沒有明確的階段成果，以及成果沒達到時有沒有處理方式或退出機制。

結語：好顧問會讓你少做，而且做得完

找顧問，說到底是在找一個能幫你做取捨、而且願意為結果負責的人。會說不要做、交付物能驗收、利益關係說清楚、願意到現場、合約有階段成果，這五件事都做到的顧問，才值得你把公司的時間交給他。

如果你正在評估要不要找顧問，或手上已經有幾份提案不知道怎麼比，帶著那幾份提案來找我聊 30 分鐘免費診斷，結論也可能是你現在根本不需要顧問。